培养人才不应是企业人才来源的惟一途径，向别的企业，特别是同行业企业挖掘人才，更可说是一举两得的妙事。此法不仅可以增强人才团队的建设，而且可以加强本企业人才的实力，壮大人才储备，同时削弱了竞争对手的人才力量。在市场经济环境中，企业应善于将人才优势转化成资源、设备、利润等优势，从而使整个企业在实力上胜出。
应当承认，仅凭领导个人的聪明才智、敬业精神和使命感已经无法使企业走向成功。我们必须造就一大批优秀的企业人才，使其熟练掌握市场经济运作模式及规律。为此，企业领导应有长远眼光与平和的心态，善于发现和启用人才。
刘备三顾茅庐而得良相诸葛孔明为之效命的典故，是流传千古的佳话，此被后世的领导者奉为礼贤下士，求贤若渴的绝妙范例。渴望得到“千里马”的领导者应时时以刘备为榜样，竭尽所能地招纳贤才，为企业的发展积蓄力量。
人才，是助你驰骋商场的好帮手。在分秒必争、强者生存的竞争环境中，优秀的人才是企业发展的基石，谁能够洞察先机网罗将才，成功地组建人才团队，谁就打开了通往胜利之途的大门。
企业家要善于求才
日本电通公司董事长吉田秀雄先生是知名的商业奇才，以善于网罗人才而闻名。
他工作的重点就是协助公司网罗人才，给人才一个用武之地，让他们充分发挥自己的长处。每当他发现中意的人选时，便千方百计地说服对方到自己的公司来服务。
曾有一位很有才华的人告诉他说：“我已经不在原先公司做事了，过去你是我的老客户，彼此合作愉快，所以，今天特别来告诉你一声，我明天就要辞职不干了。”
“哦，原来如此，很好，你现在就到我们公司来上班吧。”
吉田秀雄总是敢把别人难以驾驭的人才网罗到自己旗下效力，从事再教育，这实在是一种很聪明的做法，因此他的公司总是人才济济。
解说：法国一家大公司的主管曾说过：“引进三个人才，只要有一个发挥作用就算成功。”这话很有道理。对于特别优秀的人才，领导者要敢于承担聘用风险。人才决策和其他决策一样。不可能有绝对成功的把握，只要有一半的成功几率。就可以放手引进或提拔重用。一个优秀人才所创造出的利润足以抵消十个不成器的人所造成的损失。如果你秉持引进人才绝对要成功的想法，反而会失去更多的人才。一些难得的人才也会因此而被你拒之门外。
为人才敢担风险
在现今企业中，选用人才要勇于冒风险，有胆量承担用人的风才能在瞬息万变的商战中拔得头筹。
20世纪60年代，香港一家电子公司看准了程控电话交换机有巨大的潜在市场，由于缺少专业技术人才，他们便三番五次地到另一家公司去聘请一位研究员。那位研究员提出要一栋豪华别墅，还需要补偿原雇主6万美元的损失。公司经理没有犹豫，当场就和对方签订合约。当时一栋别墅要十多万美元，但这位经理却看准了此人为可用之才，且当下是最适当的时机，于是毫不犹豫地将他延揽过来。后来，这位研究员成功研发出一种新型的程控电话交换机，投入市场后供不应求，产品远销到欧美各地，这家公司也因此成为程控电话机最大的市场占有者。
解说：作为一个企业家，若想要创建一番事业，一定要有出类拔萃的人才辅助。桀骜不驯的烈马能跑千里之远，有才之士能够成就一番事业。因此，企业的领头人一定要有用人的胆识和魄力。
要善于慧眼识人才
特立独行的怪才多半是常规所无法约束的人，任用他们需要领导者有谋有略，缜密地分析他们的长处加以利用，否则，这些人所起的负作用同样大于常人。
台湾怪才刘曾适先生是业界公认的“建厂高手”，但脾气也出奇的古怪。虽然很多人批评他的坏脾气，但更多人却欣赏他头脑冷静、思维缜密的个性。许多大公司都想将他网罗到自己门下，中钢公司创办人赵耀东先生也谋划着如何延揽这位不可多得的良才。
登门拜访刘曾适先生的人很多，但不是由于时机不当，便是话不投机，大都空手而归。赵耀东深知商场如战场，也深知挖掘人才要把握时机的技巧，所以他仿效刘备三顾茅庐，九访基隆，终于打动了刘曾适先生。赵耀东先生深知“千里马难得”的道理，多次拜访无效仍不放弃，第九次登门相邀的时候，刘曾适先生终于被他的真诚所感动，应承了这位锲而不舍的“怪老板”。事后，赵先生骄傲地宣布：“办中钢这样大的实体公司，最重要的就是选用人才。”
赵先生确实将用人之术的精髓拿捏得恰如其分，他邀请台湾商界奇才陈世昌先生时，也经过精心的策划与一番波折。这个故事后来传为台湾商界的美谈。陈先生在筹集资金方面具有独到的能力，许多有名气的企业家都公认他的借钱术是世界第一。这匹“千里马”也被赵耀东先生看中了。
几次邀请被拒后，赵先生长叹一声，然后在陈先生面前跪下，陈先生大吃一惊，忙不迭地跪下来还礼。
赵先生说：“如果你不来帮我，我就一直跪着不起来。”
陈先生说：“你何必强人所难呢！”僵持约一刻钟后，两位年近花甲的男人，终于相视大笑，互相搀扶而起。陈先生被赵先生的诚心打动，答应帮助他开创基业。
求取贤才需要诚意，一旦你手中握有良才，就要让其发挥作用。有头脑和智谋的领导者，不仅要在适当的时机聘用企业需要的优秀人才，而且会让他们各自发挥所长，为企业打下了坚实稳固的基础，也为后起之辈树立了知人善任的榜样。
解说：中钢公司创办人赵耀东先生是位有胆识的商人。他在公司创建之初，便四处寻访可造之才。为了在竞争激烈的商场上站稳脚跟，他把当时台湾许多赫赫有名的建港、建厂、采购、贷款、管理等方面的高手都延揽至自己麾下，大家群策群力的结果。造就了中钢公司蒸蒸日上的大好营销形势。
敢于使用有缺点的人才
本田宗一郎是日本本田公司的创始人，虽然已是80多岁的高龄，但仍然才思敏捷，经营有方。在他的领导下，不到半个世纪，本田公司就发展成为世界级企业。
40多岁时，本田宗一郎创立了本田公司。选拔人才时他偏爱有缺点的人。有一次，公司在招考人才时，主管人员对两名应征青年取舍不定，于是向本田请示，本田宗一郎毫不犹豫地回答：“用那个有缺点的人。”他认为，有缺点的人的能力有巨大发展空间，更能创出惊人之作。
如果你是经营者，决定要办一件事，首要工作是必须找出适合的人员来承办。要找出一个十全十美的人是不可能的，只要能够做到要求的八成，就可以让他来负责此事。商机往往稍纵即逝，时间是相当宝贵的，只要你确定了人选，用诚恳的态度去打动他，让他能竭尽心力发挥潜能，就会收到预期的效果。
今日的领导应该注意培养人才，因为你不可能事必躬亲，大多数具体的工作应果断地交给部属去实行。经过领导考核合格的部属，就不应该怀疑他的工作能力，要让其充分发挥能动性。
解说：每个人都有自己的专长，都能在适合的职位上有所建树。世界上没有无所不能、无所不精的人才，有些人也许能在自己擅长的领域中有好的表现。但时间过长就会出现弹性疲乏，这时就需要新的人才来代替他的工作。对于一个企业的领导者而言。惟有随时发掘人才，才是长远之计。日本的实业家认为，部门经理的任期以十年为最佳。任职时间太短无法让其发挥特长。容易辜负领导者的期望：而任期太长容易产生疲乏和骄横的心态，此时上司便要及时调整他们的工作职位，重新激发他们的工作效能。
使用不同专业的人才
一位美国记者曾问美国宇航局前任局长：“你从事多年的宇航工作，在你的任期内实现了人类登上月球的愿望，对此，你有何体会？”那位局长意味深长地说：“我的体会就是一句话：不要让相同专业背景的人同桌吃饭。”
“不要让相同专业背景的人同桌吃饭”，这说明了领导者不仅要重视专业人才的参与度，而且要让各种不同专业的人一起进行切磋，从而克服单一人才所提供的决策方案的局限性。
本世纪以来，在全球蓬勃兴起的诸多思维集团中，美国的盖德公司可谓独树一帜。在其成功的管理之下，许多不同专业的人才被发掘出来。公司在用人方面，有一条看似违背常规的做法——谋求奇谈怪论者，凭借这一看似荒诞的秘诀，盖德公司在茫茫的思想汪洋中，所选出的奇谋，往往是抓住别人不屑一顾的火花，使之最终燃起理论创新的熊熊之火。
离经叛道的“怪论”只有有创造力的人才才提得出来。纵观人类社会历史，技术的创新以及理论的突破，往往是与传统观念相悖的。“日心说”、“大陆漂移说”和“基因说”等，都曾被视为“妖言惑众”，而事实证明这些学说最终成为人类社会的巨大精神财富。甚至在公元1919年，火箭技术发明家戈达德提出火箭能冲出地球而达到月球和太空的理论时，也曾引起旁人不以为然的唏嘘声，连《纽约时报》也嘲笑他是“月球上的人类”。
公元1948年，控制论创始人、美国数学家维纳大胆设想将模拟人脑的“机器人”运用于生产、管理领域，受到了哲学家们的无情批判。而今天，维纳对于科学发展的贡献，也是有目共睹的。在军事领域，一些创新的军事观念如“制空权”、“制海权”等，在刚萌芽时，也曾受到正统观念的非议、蔑视和排挤。比如，古德里先生提出的“坦克战”理论，在上世纪20年代末被当时的德军运输兵总监斯徒善纳格斥为“乌托邦”的幻想，而加以禁止。法国军队不信“坦克战”之学说，换来的是马奇诺防线的崩溃。而美军“以航空母舰为海战之主力”的观点，也曾被当时居主导地位的“战列舰致胜派”斥为旁门左道，当航空母舰加入海军行列时，被传统海军奉若神明的战列舰却不得不拱手将致胜美名让出。
解说：领导者善于使用不同专业的人才，要以包容、乐见其成的心态对待奇谈怪论者，对包含着科学性的见解予以保留。适当吸纳一些有创造性的特殊人才加入企业。才能使自己的事业一帆风顺。
