发现员工的挫折以后，还应帮助员工积极寻找产生挫折的原因。把个体成功或失败的行为归因于何种因素，对以后工作的积极性有着重要的影响。把成功归于内部因素，如努力、能力强等因素，能够使人感到自豪和满意；若把失败归因于内部因素，则使人感到内疚和无助；而把失败归于外部因素，则使人感到气愤和充满敌意。把失败归于稳定因素，如任务难和能力差，会降低其后在工作中的积极性；相反，若把失败归于不稳定的因素，则可能会提高以后的工作积极性。
管理者对员工工作的失败，应尽量引导他们将其归于内部的不稳定因素（如努力不够），而不宜归于内在的稳定因素。同时，归因时应尽量淡化外部因素（如运气不好），以免引起员工的不满和找借口，这对管理是不利的。
2.管理者对受挫折的员工的应宽容相待，并适当采取心理疏导、精神宣泄法或改变环境等多种方法，降低员工的挫折感。
人的行为总是从一定的动机出发，经过努力达到一定的目标。如果在实现目标的过程中，碰到了困难，遇到了障碍，就会产生挫折，遭遇挫折之后就会产生各种各样的行为，表现在心理上、生理上会有所反应。所以，员工的动机受阻是导致挫折产生的根本原因。因此，管理者可以通过心理疏导，对于员工不合时宜的、在当前的条件下无法满足的需求、动机进行引导，使员工自觉地调整不适当的目标，这样可以有效地避免员工挫折感的产生。
可以考虑采用“精神宣泄疗法”。这是一种心理治疗的方法，主要是创造一种环境，让受挫者被压抑的情感自由地表达出来。人在受挫折以后，其心理会失去平衡，常常以紧张的情绪反应代替理智行为。这时只有让紧张的情绪发泄出来，才能恢复理智状态，达到心理平衡。从这个意义上讲，管理者应该积极倾听职工的抱怨、牢骚，让他们有气发泄出来、有话说出来，待不满的情绪发泄出来以后，员工才会心平气和。
3.要帮助受挫员工成长。员工遭遇挫折后，自我实现的需要得不到满足，也就不会得到有效的激励，进而工作积极性也就得不到提高。解决此问题的最好办法就是创造出良好的学习条件，帮助员工发展，或者采取相应措施对其做出补偿。这样既可以使员工从挫折的阴影中尽快走出来，还能够让他尽快树立新的奋斗目标，转移其关注焦点，将能量转移到有建设性的工作之中，这无论对于员工还是企业来说，都是最希望看到的结果。
学习管理方格理论，定位管理风格
班组长在管理过程中，有的是以生产为主要导向，有的是以员工为主要导向。为此，有专家做出了领导行为四分图，在四分图的基础上，得克萨斯州立大学的布莱克和穆顿教授于1964年提出了管理方格理图。
在图中，横轴表示对生产的关心，由低向高发展；纵轴表示对人的关心或者以人际关系为核心，由低向高发展，共分为81个方格。以下介绍其中最典型的5种：
1.1—1型，即贫乏式领导。这种人身在其位，不谋其事，对工作放任自流。比如说，在日常工作中他们若有所思，实际上是怕人打扰；平常爱说一些中性的牢骚话，其事是为了掩饰自己不做工作；遇到自己无法推掉的工作往往交由下级去处理；用人的原则是“谁都可以”。在组织中，员工的满意度在开始时往往比较高，但长久来看，往往会对这样的领导产生失望的情绪。
2.9—1型，即任务管理型领导。这种人一般都有能力，权力欲很强。他每天目的就是为了完成组织的工作，对下属的情绪和发展不关心。在工作中喜欢用能力较强的下属，但这些下属必须服从他的领导。这种管理方式往往短时期很奏效，但长期会造成组织内部上下级关系的紧张，最终会影响班组的效率。
3.1—9型，即乡村俱乐部型领导。对生产关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境。这种类型的领导往往善于和下级打成一片，他们能容忍下级的各种无组织无纪律的行为，因而会滋生一种懒散的氛围。由于放弃了原则，在有些部门，这类领导的满意度会比较高。但这种领导类型并不值得提倡。
4.5—5型，即中庸型领导。既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定人气和适当的产量，但不是卓越的。这种方式有长期支持性，对于日常事务多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变的油滑。
5.9—9型，即完美型领导。对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。这种类型的管理者对目标和实现目标的途径有着深刻的认识，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。
除了这些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5—1型表示比较关心生产，不大关心人；1—5型表示比较关心人，不大关心生产；9—5型表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5—9型表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。
在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9—9完美型领导最有利于组织的发展。所以，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9—9理想型管理方式，以达到最高的效率。
管理方格理论启示班组长在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有企业和班组的规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而使下级在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。
管理方格图的目的就是让班组长比较准确地找到自己的特点和不足，提高欠缺和不足的方面，朝9—9型领导努力。
学习权变管理理论，提高领导艺术
班组管理既是一门科学，更是一门艺术。有些工作，必须按照一定的规律进行，不然就会出问题；同时还有大量问题需要对具体情况进行具体分析，这也就是权变管理。
权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必须选择最合适的管理方式。说管理是一门艺术，因为管理是一种操作性非常强的技能，任何生搬硬套都可能碰壁。权变管理理论认为，一个高明的管理者应该是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或者把自己放到另外的一个适应自己的环境中。权变管理主要包括“因地制宜”和“因人制宜”两重方式。
1．因环境制宜
每位管理者都是在一定的工作环境中工作的，在不同的工作环境下管理者应该采取不同的管理方式。美国管理学家菲德勒认为，管理者的工作环境主要由三个要素构成：上下级关系，比如班组长与下级的关系是否融洽；任务结构，比如班组长所管理的工作究竟是常规性的还是突发性的，一般来说常规性的任务结构比较明确简单，工作环境好，但突发性的任务就属于结构不明确，环境就比较差；职位越高，权力越大，环境也就越好。
工作环境分析
类型 1 2 3 4 5 6 7 8
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
在上图中，数字越小表明工作环境越好，数字越大表明各种环境越差。
菲德勒把以上八类工作环境画到以下的坐标中，变成横轴：即工作环境的有利与不利。纵轴是领导方式，他把领导方式一分为二：上半部分是以人际关系为中心，下半部分以工作为中心。一般说，我们在管理过程中往往是两种倾向：或是倾向于以处理好人际关系为主，或是倾向于完成工作为主要目标。通俗而言，前者的管理方式比较倾向于民主，后者的管理方式比较倾向于专制。
如上图所示，当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作为中心的办法较好；当组织状态、任务情况对下级的控制要求居中时，可考虑用以人际关系为中心的方式；或者说当组织状态、任务情况、对下级的控制水平居高或居低时，集权方式比较有效。
某厂最近由于客户订单纷纷而来，而且催货特别急，生产任务供不应求。而分配到某班的生产任务非常沉重，此时如果不能按照客户的要求生产，不仅失去了一大笔生意，而且还可能在市场上使自己的信誉受到较大影响。时间紧任务急，此时班组长决定采取突击办法抓紧生产，号召员工克服一切困难，加班加点按时完成任务，同时班组长也以身作则，与班组成员一起共同奋斗在生产一线。在大家的共同努力下，最终保质保量地按期交货。
在这种情况下，班组长的管理就应该采取以生产为中心的方式，必要时甚至专断一些。
2．因人制宜
下级的综合素质更多地决定了领导者的管理方式。我们可以把领导者的素质看作是一片土壤，在什么样的土壤上就会滋生出什么样的管理方式。比如在文化水平较低的班组，在管理中要更多地运用命令的方式；而对文化素质较高的下属，则不宜用这种方法，应该多征求大家的意见。其实这就涉及下属员工的成熟度问题。
下级成熟度的构成要素可以包括这样三个方面：业务水平、工作态度和心理承受能力，三者的有机整合，构成了下级的成熟度，只有这三者都比较高时，我们才认为下级的成熟度是比较高了。根据这一划分可以粗略地把下级分成四度，即M1~M4。
图中的横轴是工作行为。工作行为指班组长向成员发布命令的频度和强度，越靠右越强调计划管理，越要实行严格的监督控制。关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越向上越强调双向沟通。
（1）在象限1中，下级很不成熟，所以上级单向命令多，沟通少。
（2）在象限2中，面对的是初步成熟的下级，所以单向命令减少，双向沟通较强。
（3）在象限3中，下级更加成熟，因此单向命令更少，沟通仍然很强。
（4）在象限4中，由于下级已经是一名非常成熟的作业人员，所以无论是单向命令还是双向沟通都更加减少，在这一阶段，基本已经属于授权了。
某企业的客户服务中心小刘，是个进厂五年的老员工了。他不仅业务娴熟，而且为人聪明，善于处理不少复杂的人际关系。一次，某用户的设备出了故障，班长把他叫来，向他介绍了基本情况后，就直接派他到用户那里处理问题，期间班长不再对他进行更多的干预和指导，顶多打电话询问一下进度和需要什么支持。
这就属于第四象限的管理方式。
做一名高明的班组管理者，就应该根据环境的变化和管理对象的不同，采取“因地制宜”和“因人制宜”的权变管理方式，使管理的效果达到最优。
