因此，张先生每天都有操不完的心和做不完的事情，由于劳累过度，一天他居然晕倒在了办公室。住进医院以后，医生建议他休息一个月。否则身体会吃不消。这可把他给急坏了，他认为自己这一休息，出版社肯定会乱套，没有自己怎么能行？但是，心有余而力不足，他只好躺在医院里休息。当他康复后回到出版社，却发现没有自己的管理，出版社依旧运作得红红火火，他工作范围内的事几个下属帮他处理得十分妥当。后来儿子的一句话提醒了他，儿子说：“爸，您就不用管那么多了。不必把自己太当回事，要知道地球离了谁都照样能转。”听到这话，张先生若有所思，的的确确，以前自己把自己看得太重了，而事实上，很多事情都不是非得要自己去操心才能完成。
以后的日子里，张先生不再事必躬亲，什么都管，而是放手让下属处理，而他只负责一些重要工作的处理和决定。这样一来，他发现生活悠闲了很多。以前，他的时间总是被各种各样的工作所占据，但现在他有了很多属于自己的时间来做自己喜欢做的事情。不把自己太当回事使他的心态渐渐地变得平和、稳定，也使他获得了安然、闲适的生活。
想想曾经的自以为是，忙里忙外，他觉得实在可笑。
这个故事告诉管理者，在管理中不仅要懂得放手，适当的时候也要懂得放权。
■要虚怀若谷、热忱
谦受益，满招损，管理者必须以谦虚为本，才能在群众中树立威信。有些企业管理者不知天高地厚，自身没有什么专业技能，也没有什么管理才能，仅仅倚仗着仅有的一点优势——老板的“嫡系部队”或多年的“死心塌地”，就在公司内飞扬跋扈，对下属甚至别的部门员工大呼小叫，一副“唯我独尊”、“老子天下第一”的样子。这种做法也许在短时间内可以满足管理者的虚荣和野心，但是长此以往。不仅无法管理好团队，而且管理者自己的“乌纱帽”也必然难保。所以。企业管理者应做到虚怀若谷。
另外，管理者还必须对自己的工作报以热忱。
挽救IBM于危难之中的奇迹创造者郭士纳曾谈过一次影响他一生的经历：
在哈佛商学院读书的最后一年，郭士纳因为找工作经历了几次招聘面试。最后他将主要意向集中在麦肯锡咨询公司和宝洁公司身上。
那时。他是一个可塑性很强的23岁的青年。在应聘宝洁公司的面试过程中负责招聘的高级经理问了他一个问题：“假设现在是星期五晚上你得到了最新的市场调查报告，发现上个月的市场份额下降了20%，这时，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室想出一个应对方案吗？”郭士纳当时被这个问题给问懵了，虽然他没有直接回答这个问题，但他的反应就是：不知道。
为了寻求答案。毕业后，郭士纳就去了麦肯锡公司。工作中的磨炼让他知道了，满怀热情地去工作才是成功者所应该具备的基本要素。
从此郭士纳不仅刻意培养自己对工作的热忱。而且在他后来选拔人才的过程中也将是否“对追求成功充满激情”放在了第一位。
郭士纳说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果。而是由那些热切地追求成功的人们，在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。”
一心胸开阔，承受压力
古人云：宰相肚里能撑船。管理者应心胸开阔，能容人、容事，不斤斤计较个人得失。一个管理者的心胸有多大，他所成就的事业就有多大。心胸宽则思路广，思路广则出路多，出路多则竞争力强，竞争力强则企业兴。宽容大度是现代企业管理者必须具备的基本素质，宽容就像润滑剂一样使人与人之间的摩擦减少，增强领导者与被领导者之间的团结，提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。一个人不管多么高明，缺点错误总是在所难免的，因而需要得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现，既要学习别人的长处，补己之短，又要能够宽容别人的短处，扬长避短。
当然，宽容大度并不是无原则地迁就与放纵，它是建立在坚持原则的基础之上的。在这方面，管理者需要遵循以下四条原则。
1．信任人、尊重人原则
周小姐是一位食品包装业的行销专家，她的第一份工作是一项新产品的市场测试。可是，她却犯了一个大错，导致整个测试都必须重来一遍。当她开始向上司报告时，她恐惧得浑身发抖，以为上司会狠狠训她一顿。可是上司不是她想象的那样，而是谢谢她的工作，并强调在一个新计划中犯错并不是很稀奇的。而且他有信心等待第二次测试对公司更有利。上司的信任使她深为感动，果然第二次测试她进行得十分成功。
2．反对嫉贤妒能原则
一个研究所的副所长，他负责一个课题的研究。由于行政事务繁多，他没有把全部精力放在课题的研究上。他的助手通过辛勤努力把研究成果搞了出来，这个课题得到了有关方面的认可，赢得了很大的荣誉。报纸、电视台的记者都争相采访那位副所长，他都一一拒绝了。这位副所长对记者们说：“这项目研究的成功是我助手的功劳，荣誉应该属于他。”
记者们听了，都为他的诚实和美德所感动，在报道助手的同时，还特别把副所长坦荡的胸怀和言语都写了出来，使这个副所长也获得了很高的评价和荣誉。
高明的管理者从不占有下属的功劳。下属有功，你的功劳自然也体现出来了。
3．反对求全责备原则
深圳某企业董事长悄悄到下属公司的招待所考察，正好遇到招待所的一位女服务员被招待所负责人训斥。
原来这位服务员因为家中有事，向招待所负责人请半天假。但是招待所负责人不问青红皂白，就训斥了她一顿，奚落她没有爱岗敬业的意识。
董事长制止了招待所负责人的训斥。并批准了服务员一天假，并鼓励她以后好好工作。
在五天后的公司员工大会上，董事长专门指出。反对管理者对员工过于求全责备。
而那名女服务员，由于对董事长的感激，努力工作，服务中周到细致，多次受到顾客的表扬，为公司赢得了口碑。
这位董事长后来说。求全责备并不能让员工心服，员工的不满很可能会在工作中体现出来。因而，在管理中，管理者应该遵循摒弃求全责备的原则。
4．严于律己原则
某软件公司的研发团队分为两个组：A组和B组。除了组长不同外，其他的各个条件几乎完全一致，可奇怪的是，这两个组的工作效率、纪律却相差很大，A组的效率比B组高很多，纪律也远比B组好很多。
公司领导感到很奇怪，于是多方面探究其中原因，并最终找到了原因。原来A组组长在工作中始终保持严于律己的作风，A组的成员有榜样在前。都自觉向A组组长学习，组中呈现出一派健康向上的工作氛围，不但纪律好，效率也高；而B组的组长在工作中比较随意，不遵循严于律己的原则，B组的成员有样学样，阳奉阴违，纪律越来越松垮，效率也越来越低。
了解后公司领导感慨道：“没想到管理者自身的行为会对成员的影响这么深。”
正像一位商界巨子曾说过的，欲管人，先律己。管理者只有遵循严于律己的原则，才能更好地管理团队！
■可以激发员工的积极性和竞争欲望
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定智商很高。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确表现超常。
罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
作为一个管理者，本事再大，也不可能完成所有的事情，你必须有一个团队，就好比一棵树，如果只有枝干，没有枝杈和叶子，那么只能说是一个光杆司令。如何才能枝繁叶茂呢？在自然界中，最重要的法则就是优胜劣汰。所以作为一个管理者，在保护主干的同时，就有必要清理掉一些没有多大作用还要浪费营养的次枝。这是管理者保证优秀团队的基础，但是要保证规则是公正的，当然也是残酷无情的，违反了规则就必须淘汰。
来看以下这个经典的事例：
一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层转转，进行他的“走动式管理”。正当他四处走动的时候，他碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德发生了什么事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。这个时候，特德也不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等该技术员很长时间了，电话打了好几次，还不见人来。
首席执行官问：“特德，请你告诉我，这台设备你用了多长时间了？”
特德回答说：“哦，先生，我想大概有20年了。”
首席执行官继续说：“特德，你是不是告诉我。用了20年你还不知道如何校准这台设备？这很难让人相信。因为我知道你可能是我们最好的机械师。”
“哦，先生，”特德自豪地回答，“我闭上眼睛都能校准这个设备。但你知道，校准设备不是我的工作。我的工作描述上说了。期望我使用这台设备，并将校准方面的问题报告给技术员，但不必修理设备。我不想让任何人烦恼。”
首席执行官忍住自己的沮丧，邀请这位设备操作员到办公室，并请他拿出一份工作描述。“我要告诉你，”首席执行官说，“我们将为你写一份更有意义的全新工作描述。”首席执行官再没有说其他的话，就将那份工作描述撕掉了。并很快在一张新表上写了点什么东西递给了特德。
新的工作描述只有一句话：“用你的脑子。”
作为管理者。你该如何思维和动作。才能更好地激发员工的积极性呢？
1．告诉你的员工他（她）不只是被管理者，其实也是管理者彼得·德鲁克认为任何一名知识型员工都应该是一名管理者，都应该学会自我管理，并找到自己的绩效和企业贡献之间的联系，以便在为企业贡献智慧和力量的时候发挥更大的作用。
既然是员工同时也是管理者，那么。在工作当中员工就不会被动等待。不会像特德那样等着老板告诉他要用脑子做事，他会动用他的脑子，全面检查自己的工作，看看职位描述是否存在需要更新和修订的地方，是否有哪些方面的因素已经限制了他的成长，然后拿出具体的解决方案，去和管理者进行沟通，获得他们的认同，改善工作流程，改进工作的方法和技巧。使员工能更好地成为一名管理者，进行更加高效的自我管理。
2．告诉员工他（她）也拥有权力
是不是只有那些被企业赋予职权的管理者才拥有权力？是不是作为一名员工，就只能被领导、被管理、被考核？实际上，正确的权力应该是影响力，即使是拥有职权的管理者，使他们发挥作用的更多地也是他们在员工当中的影响力。是他们的管理风格、领导魅力和沟通技巧等因素所构成的影响力在发挥作用，而所谓的职权所发挥的作用，只是表面的现象，并非问题的实质。敢于肯定自我、谋求自我实现的员工，往往并不买那些喜欢利用职权给下属制造压力的管理者的账。
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说，在这个世界上，当你能决定你做事方式的时候。你就拥有了权力。你应该告诉你的员工，他不能总以为只有被晋升才能获得权力。他要做的就是做好本职工作，以当前正在做的工作为核心，不断深入和提升，以增加他的专业影响力，开拓他的职责范围。进而获得公司和同事的认可。这能帮助员工获得更多的认可和更大的提升！
3．告诉员工他（她）才是自己绩效的主人
管理者是无法决定员工的绩效高低的，尽管他们经常这样做。真正决定绩效的是员工自己的工作表现。管理者实际上是员工绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。管理者的工作就是帮助员工规划他们的绩效计划，在绩效目标方面听取他们的建议。使他们能认真分析自己的绩效状况，并拟订改进计划，真正成为自己绩效的主人。
4．告诉员工你是他（她）们的坚实后盾
帮助员工更好地完成工作，获取成功是管理者最该做的工作，不要害怕下属跑到办公室里会打扰了自己的工作。如果你始终埋头于事务性的工作，无暇顾及员工的感受，那么你已经偏离了方向，应该及时调整方向。
员工在工作中可能会碰到诸多的困难和麻烦，比如工作流程、资源配备、资金需求、市场因素、管理者的风格等，这些外在的因素和困难会成为阻碍员工继续前进的绊脚石。这个时候，作为管理者你应该向他们提供帮助，使困难和障碍因素得到讨论和解决。使他们能够更加高效地开展工作，完成并超越绩效目标。
一做诚信管理的引导者
有些管理者非常狡猾，经常做些违背良知和道德的事情，同时又喜欢把别人当作傻子，睁眼吹牛，对手下员工做一些不切实际的承诺，以为别人不知道或看不穿内情。但是，聪明反被聪明误，天下没有不透风的墙，当事情被揭穿时，管理者就会失信于“民”，甚至面临众叛亲离的悲惨境地。
微软公司里的两个组即将被合并。第一个组的经理缺少自律，开会时对他的团队说合并不是他的决定，他自己也不知下一步该怎么办。
