这个经理对未来没有信心，并猜测自己的团队可能会被裁员。而第二个组的经理则在合并后告诉他的团队这次合并对公司的好处。他也坦诚地说自己并不掌握所有的信息，但是他承诺会提醒上级尽快地做决定。并且，第二个经理还告诉大家他会尽其所能，为每一个员工安排最合理、最公平的出路。最后的结果是，第一个组的入很快就散了，他们的经理离开了公司，而第二个组的经理接管了合并后的机构。
某高校一个系主任，向本系的青年教师许诺说。要让他们中三分之二的人评上职称。但当他向学校申报时，出了问题。学校不能给他那么多的名额。他据理力争，跑得腿酸，说得口干，还是不能解决问题。但他这个人又不肯丢这个面子，他不愿意把情况告诉系里的教师。只对他们说：“放心，放心，我既然答应了，一定要做到。”
最后，职称评定情况公布了，老师们对他是非常失望。觉得他这个人没有一点诚信，并且把他骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任我的中级职称呢？你答应的呀！”
而校领导也批评他是“本位主义”。从此，他不但在系里信誉扫地，也在校领导面前失去了信赖。
因此，管理者应该以较高的道德标准来要求自己，杜绝短视的短期行为，以提高管理水平和管理效果。
■要有驾驭人才的能力
管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。英国著名历史学家诺斯古德．帕金森通过长期调查研究，写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中描述了一个不称职的管理者，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人，第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的。因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手，看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这种管理者是失败的。做一名卓越的管理者，最重要的是会用人。
管理者的用人魄力，首先表现在不拘一格用人才。宁可重用有缺点的人才，也不可重用“无缺点”的庸才。用人的魄力，其次表现在敢于用持不同意见的人才。甚至是反对过自己的人才。用人的魄力，还表现在善用异类上。
从前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍，但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来，人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后也会因紧张而加速游动。如此一来，沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。
运用鲶鱼效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。例如，实行公开招聘和竞争上岗。就是很好的典型。这种方法能够使员工产生危机感，从而更努力更认真地工作。
某化妆品销售公司的刘经理，因工作上的需要，打算让家住市区的推销员小郭去近郊区的分公司工作。在找小郭谈话时，刘经理说：“公司研究，决定你去担任新的重要工作。有两个地方，你任选一个。一个是在远郊区的分公司，一个是在近郊区的分公司。”小郭虽然不愿离开已经十分熟悉的市区，但也只好在远郊区和近郊区当中选择一个稍好点的一一近郊区。而小郭的选择，恰恰与公司的安排不谋而合。而且，刘经理并没有费多少唇舌，小郭也认为选择了一项比较理想的工作岗位，双方满意，问题也得到解决。
■先管好自己，再要求别人
古语云：“己所不欲。勿施于人。”
自己都无法做到或者做好的事情，就不要去强求别人。相反。要是自己把事情做好了，则能够给别人起到示范的作用，即使你不去要求对方他也会受到激励。这在管理中是十分有效的方式。作为领导要以身作则，先把自己管理好，再去要求别人，这样才更有说服力。正所谓“上行下效”，如果没有好的领导带头，员工也是难以把事情做好的。以身作则比强制命令更容易让人信服，认真指教比严厉批评更容易让人反思，许多预备役军人在受训期间都不太喜欢理发，最常抱怨的就是必须理发的这一规定。因为他们认为自己仍算是普通老百姓。一级上士哈里．恺撒有一次奉命训练一群预备役士官。按照过去一般的军人管理法，他大可对那群士官吼叫，或出言恫吓。但他并没有这么做，而是间接地表达了自己的观点。
他说：“先生们，你们都是未来的领导者，你们现在如何被领导，将来就要如何去领导别人。诸位都知道部队对头发的规定。我今天就要按照规定去理发，虽然我的头发比你们还短得多。诸位等一下可以去照照镜子。如果觉得需要，我们可以安排时间到理发店去。”结果可以料想。许多人真的去照镜子，并且遵照规定理好了头发。
身为管理者，你的一举一动即是员工的表率，因此必须言行谨慎。
当你拿着放大镜看别人却放纵自己的同时，员工也必定在拿放大镜来检视你。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属，就必须要勇于承担责任，事事为先、严格要求自己，起到表率作用，用自身的魅力去吸引员工，这样才能树立自己的威望，上下同心，提高团队的整体竞争力。
井植薰是日本三洋集团的创始人，他的公司之所以能够从一个小企业发展壮大为一家在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团，与其独特的管理理念是分不开的。井植薰认为，一家成功的企业必须注重人才的培养，“造人”是比造产品更重要的事。只有“制造”出优秀的企业人才，才能由这批优秀人才去开发、制造、推销优质的产品。
而要想造就他人，先得塑造自己。井植薰曾经提出“制造社长”、“制造总经理”的口号。他说，一个劣质的领导者是不可能塑造出优秀的员工的。只有严于律己才能纠正别人。作为领导。必须做得比任何人都好，这样才有资格去要求自己的下属。而井植薰也用自己的实际行动实践着这一点。每天去公司上班井植薰是十分守时的，其时间甚至可以精确到秒。时间长了。公司大楼的门卫竟然把他当成了标准时钟，每当他的身影出现在公司大门前。门卫就会有意无意地伸手看自己的表，有时嘴里还会说“今天我的表怎么慢了一分钟”。他这种持之以恒地严格遵守公司纪律的做法，为全体员工起到了一个良好的表率作用。
此外，井植薰还曾提出过一个“24—16—8”的工作制度，他认为，管理者的职位越高，越应该为公司负责，要时刻关心公司的事情。于是，他要求董事以上的干部要具备24小时都为公司工作着想的觉悟，时时刻刻为公司操心，甚至晚上做梦也要做公司的梦。对一般管理干部，则要求每天为公司工作16小时，至于一般职工，则要求工作8小时。
只要上班时间考虑工作就可以了。
井植薰以“欲善人。先律己”的管理观念要求着自己和公司的管理阶层。同时也深入地影响到三洋的全体员工，使得公司上下充满激情和斗志，为公司的发展而共同努力，不断地培养着优秀的人才，生产出优秀的产品，从而带动了公司的迅速发展。
作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力驭人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
领导的亲历亲为会对员工起到很大的带动和激励作用。只有“塑造好自己”，才有资格去“造就别人”。作为管理者，以身作则非常重要，只有这样，才能真正给团队以凝聚力，才能管理好自己的团队。
联想集团的发展离不开其灵魂人物柳传志的领导和管理。从一个只有20万元的企业发展为成为中国电子工业的龙头老大，柳传志创造了民族工业腾飞的传奇。而这一切的实现，与其人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟。不这样的话。会没法开。第一个被罚的入是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说。你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，敲门叫别人去给他请假，结果没找到人。
柳传志不管是做人还是做事，从来都是以身作则，严于律己。在联想的“天条”里。有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。
柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志没有让他到公司来。因为他知道，如果此风一开，员工的子女们都进了公司，公司在管理和执行上将会受到严重的影响。
正是由于柳传志以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
公司的制度是管理者制订的，当然更需要管理者来维护，管理者只有自律才能真正地起到表率作甩。如果连管理者自己都不服从管理，员工又怎么会严格执行公司的规章制度？每一个企业的领导者，都非常希望有一支高素质的员工队伍，这就需要管理者先要管好自己，然后再去要求自己的员工，才能够起到说服和引导的作用。
第三节卓越管理者的一些特征
管理学家们通过研究大量的数据发现，在那些卓有成效的管理者身上。都拥有一些基本共同点。把那些基本的共同点归纳起来，主要表现为以下六个特征。
第一特征：重视目标和绩效。只做正确的事情。
第二特征：一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
管理者极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，并且毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他（她）知道时间是他（她）最为珍贵的资源，必须极为认真地使用它。
第三特征：创造新思想、远景和理念。
卓越管理者的原则是：我能做哪些贡献，为了达成整体目标，我如何激励他（她）人做出自己的贡献，我的目标在于提高整体的绩效。
第四特征：在选用高层管理者时，注重的是出色的绩效和正直的品格。
卓越管理者能够敏锐地感觉到，为一个关键职务选用人才，并不是一项轻率简单的任务。卓有成效的管理者知道，没有任何一个人能够做到永无过失。他（她）懂得人无完人，即使是最有能力的人也有着其某方面上的弱点。他（她）关心的是一个人能做什么，而不是他（她）不能做什么。他（她）致力于充分集中员工的知识和技能，并善加利用这些优势达成组织的目标。
第五特征：卓越管理者知道增进沟通的重要性，他（她）有选择性地搜集所需要的信息。他（她）知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
第六特征：卓越的管理者只做有效的决策。
与上述五个特征相比，思想、理念，对人才的选拔，以及决策的有效度，对管理者来说显得更为重要，甚至关乎企业的生死存亡。以下就详细谈论这三点。
■创造新思想、远景和理念
美国缅因州有一对夫妇。拥有一座建于19世纪的老式“森特拉弗里”式旅馆。因为当时国内经济处于低潮，经营一直不景气，他们打算出卖这座旅馆，可是，经济正处于萧条期，房地产业更是不景气，别说这样的老式旅馆，就是新建的低价出售都不好销售，所以，广告打出好长时间了也无人问津，连询问的电话也是寥寥无几。夫妇二人为此事愁眉不展烦恼不已。
有一天夜晚，夫妇二人又在灯下筹划如何才能将这座小旅馆尽快脱手。他们左思右量，终于想出了一个“一百美元廉价转让”的绝招。
第二天，缅因州发行量最大的一家报纸上刊登出了这样一则广告。
这是一则征文比赛的广告，要求参赛者撰写一篇二百五十字的短文，文章的开头必须有“我希望拥有像森特拉弗里这样的旅馆”的字句。下面的内容则由作者自由书写。评审的标准是不必妙笔生花，但须情真意切。本次征文比赛只设冠军一名，奖品便是这间“森特拉弗里”旅馆。
附带的条件是每位参赛者，必须同时寄上一百美元的参赛评审费。
落选者恕不退还。一百美元，可谓区区小数。二百五十字的短文，人皆会写。更吸引人的是付出这么小的代价，竟有可能获得一座旅馆。广告一登出，引发了人们的好奇，市民们议论纷纷，参赛者纷至沓来，报名截止时竟有八千多人参赛。
夫妇二人大喜过望，没想到参赛者如此众多，乐得合不拢嘴。根据当地的法律规定。赛事的收益不得超过五十万美元。这对夫妇只能从中筛选接受五千名参赛者的应征费。尽管如此，这对夫妇不仅“卖”出了小旅馆，而且收益颇丰。
这个例子使我们明白，平时我们之所以不能创新或不敢创新。常常是因为我们从惯性思维出发，以致顾虑重重，缩手缩脚。而一旦我们把同一问题换一面来考虑，就会发现很多新的机会、新的成功。
