多少次，我们面对昔日伟岸的企业“巨人”轰然倒塌而黯然神伤！在湖南，不论是中联、远大。还是三一，来自市场的压力与诱惑同时存在，企业家总是徘徊于“坚守主业，还是多元化发展”的选择。2004年10月29日，著名经济学家钟朋荣登坛中联重科，为我省企业指点迷津。
钟朋荣简介
著名经济学家，1 954年出生于湖北省浠水县，曾在乡、区、县、中央四级党政机关工作，在中央办公厅调研室从事6年调研工作，参与过中央一系列重要政策的制订和文稿起草，对我国宏观经济情况和政府运作机制有比较透彻的了解。擅长用生动形象的比喻阐述深奥的经济学原理。
1 994年，钟朋荣下海创办金思达策划中心，现任北京视野信息咨询中心主任、研究员，兼任西北大学、中央财经大学、中南财经政法大学等多所大学教授，并兼任裕兴电子、诚成文化投资集团等上市公司的独立董事，兼任三九集团等20多家大型企业和地方政府的经济顾问。专著有：《百条治国大计》、《宏观经济论》、《中国通货膨胀研究》、《中国涨价风波》、《十年经济改革》、《钟朋荣集》、《中国金融新现象剖析》、《财政金融论》、《民富论》、《中国企业留神十大陷阱》等。
走阳光道不如过独木桥？
——钟朋荣论中国企业发展战略
“通吃”不如“缩身”
无论在长沙还是全国，目前，能专注于做一个专业产品的企业其实不多。为此，钟朋荣认为，加入WTO以后，中国企业一个共同的竞争战略，就是通过产业、环节、空间三个集中，实现企业“缩身”。所谓产业集中，是指中小企业不涉足过多领域，专业化为上策；环节集中指企业不涉足过多环节，在整个经营链里集中搞好自己最有优势的环节，不从头做到尾；空间集中指不四面开花，集中一地或几地。
钟朋荣称“格兰仕”是产业和环节集中的典范。多年来，格兰仕专心做微波炉（很久以后才进入冰箱、空调等行业），而且只做微波炉生产，一心一意把产品规模做大，把成本降下来，将产品销售让别人去做。这一战略选择，正符合WTO的本质。
WTO的本质，就是国际间的深度分工。
钟朋荣认为，所有的环节从头做到尾，如企业产品设计、每个零部件生产、每道工序加工、产品销售等都由自己独立完成，结果是利少弊多。如企业有限资金过于分散；每个环节生产能力不一定能充分发挥作用；由于战线过长，哪一个环节都难做精；风险较大，无论哪个环节出问题都会导致整个企业瘫痪。
目前，世界许多大型汽车企业自己生产的零部件一般不到30％，其他70％，以上的零部件采取全世界最佳采购的办法。在国内，一些为小商城供货的企业，与在中国小商品城采购的国际经销商之间也形成了一种深度的分工、协作关系。通过这种分工协作关系，各自的优势得到了充分发挥。
“车间主任”经济不如“老板”经济
钟朋荣认为，企业作战略选择时，产业集中有利于实现规模经济，相关多元化有利于实现范围经济。从企业核心竞争力培养，以及产业资源配置来看，在许多现行国有企业实行的“车间主任”经济，已明显逊色于小而专的“老板”经济。
车间主任和老板有什么区别？钟朋荣分析，前者是垄断陛配套，无论零部件质量好坏，成本高低，厂长都得用；后者是竞争性配套，同一种零部件由几十家企业同时生产，大家相互竞争，谁的质量最好，成本最低，就卖得好；其二，前者为企业贡献再大，也只能得到其中很小的一部分（如奖金），后者则能得到企业的全部税后利润。后者的动力显然比前者更大。
不仅如此，第二种模式还是一种深度分工的模式。以绍兴纺织业为例，全市有近4000家企业做纺织，有的专做原料，有的专做印染，有的专门生产面料，有的专门销售。由于分工很细，每个企业都做得专，不仅有利于提高质量、降低成本，更有利于扩大批量和创新技术。
钟朋荣指出，这就是产业集群。它通过单个企业的专和整个区域的全，通过单个企业的小和整个区域的大，迅速形成世界范围的竞争优势。这种世界性的竞争优势，才是中国企业实现走出去、创国际品牌的基础。
选择一手抓几条“鱼”
在湖南企业中，许多管理者多年一直为一个问题所困，企业究竟是选择做多个产业还是坚守主业？钟朋荣根据多年研究，提出自己的观点。他认为，究竟哪种策略更好，要具体情况具体分析。如何决策，可参照下面5条划分标准：第一，大企业可做多，小企业必须做专。像“海尔”，企业资本雄厚，有条件选择多元化投资；规模小、实力弱的小企业，只能扎到一个产品上专心致志去做，才有可能得到市场认同。
第二，老企业可做多，新企业必须做专。像“华立”做电表一做18年，行业已做得得心应手，有精力旁顾其他领域；一家新成立的企业，主攻一个产业都必须全力以赴，哪能朝秦暮楚涉足其他？’第三，“爷爷”可做多，“儿孙”必须做专。像集团公司、以投资为主业的企业，可谓扶“鞍”找“马”，只要所控企业能确保良好的赢利能力，多元化反倒有利于规避一元化带来的风险；对于子公司、孙公司这类企业，只有专注于一个目标猛跑，才有机会得到“爷爷”手中的“金鞍”。
第四，社会资源多的可做多，社会资源少的必须做专。前者有利于降低资源使用成本，后者则可集中优势资源在有比较优势的领域实现突破。
第五，现有产业空间窄的可做多，空间大的必须做专。前者面临产业萎缩，应及早调整，选择新领域进入；后者尚存较大发展空间，应全力突破提高市场占有率。
美日模式不值得模仿
对于当前我国企业界不少管理者盲目地模仿日本、美国企业模式，钟朋荣持不同意见，他认为，被许多中国企业管理者视为现代企业制度化身的日、美企业，还存在不少缺陷。
根据钟朋荣分析，日本企业制度具有法人相互持股、终身就业制、年功序列制、内部工会制、管理者内部晋升制五大特征，他认为，这种制度产生的结果是员工为员工自己干活，而不是在为股东谋利。而美国企业制度，由于推行股权分散、两权分离、独立董事、股票期权，这种特征可能导致美国企业的股东被经营者架空，企业成为孤儿院。股东的“小孩”要靠“阿姨”喂养，而“阿姨”对别人的“孩子”是难以尽心尽力的。这导致美国这些年企业经理大肆做假账，为个人谋利。
自己的“小孩”自己养
近年来，不少人都贬低家族制企业，认为家族企业应尽快过渡到现代企业制度。
钟朋荣认为，企业在这种体制下，所有者和经营者合二为一，即自己的“孩子”自己养，其结果是“小孩”会得到最好的照顾。
我们经常讲激励机制和约束机制。钟朋荣认为，最原始、最有效的激励和约束，是来自产权的激励和约束。企业是你的，赚了100万元或1000万元，都是你的，这就是最大的激励机制；反过来，企业亏了，只是你一个跳楼，别人不陪你跳，这就是最大的约束机制。所有者通过期权、年薪、奖金等措施对经营者所进行的激励和约束都是派生的。既然是派生，就有一个激励力和约束力的递减问题。家族企业的优势在于，经营者（同时也是所有者）的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。两权分离的层次越多，委托一代理链条越长，激励力和约束力也就越弱，这就是现代企业制度相对于家族企业制度最显著的弱点。
家族企业的资产规模一般都比较小，特别是中国的家族企业，大企业屈指可数，多数企业只有几百万，甚至更小的资产规模，这样的资产规模很难承载大生产，如果单独完成一种产品的生产，很难达到规模经济的效益。为了完成一项生产，需要几千万元，甚至几亿元的资金，需要把几十家、几百家的资产合在一起，搞股份制。
结果，每个家族成员都是不参与生产经营活动的股东，经营管理活动由职业经理人掌管，于是又导致两权分离，出现自家的孩子不是自己养，而是给阿姨养。
怎样解决这一矛盾？钟朋荣提出发展“小狗经济”的模式，它包含三层意思：区域性的产业集中和单个企业的环节集中；两个代替，用市场交易关系代替企业内部的合作关系，用市场交易关系代替企业内部的管理关系；既赢得规模经济的优势，又保留家族企业的优势。
不要过于放大自己的价值
在企业创办中，一个具普遍性的误区是技术或成果持有人过分放大自我价值，将投资资本低看一等，动辄要求出任董事长、总经理，而且必须对合资公司绝对控股。钟朋荣认为，创业者的这种心态确实需要好好调整。
钟朋荣以某些大学科技园企业为例，提出了自己的观点。他认为，目前在中国，资金是最稀缺的资源之一，成果或技术持有人应理性看待资源在整合过程中所处的地位，一味妄自尊大显然不合时宜。
对于知名企业的品牌营销，钟朋荣认为，品牌的专用性往往被一些老总们忽略，管理者自我放大，认为是知名品牌就可以无处不挂，结果弄巧成拙，反而把自己弄得不伦不类。譬如，一个制药行业的品牌企业，为了用足品牌价值，不惜将知名品牌向日用品、酒店业等毫不相关的领域滥用，结果反而砸了自己原有的响当当的招牌。
主要融资方式选择
根据中国企业具体生存环境状况，钟朋荣列举出12种企业可选融资模式。这些模式包括：动产抵押，企业上市，天使融资，项目融资，资产证券化，业务外包，股权分散，买壳上市，融资租赁，票据融资，拿来主义，职工持股。
