比方说“为所有的老员工安排进一步的管理培训”中，“进一步”就是一个很不明确的概念，到底这个“进一步”指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果我们改进一下，准确地说：“在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。”这样目标就会变得可以明确起来。
再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？这很模糊。你的规定要具体点，比如保证对紧急情况做到4小时响应。那么什么算紧急情况，又要对其进行具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。
（2）M（Measurable）原则：衡量性。
衡量性是指应该有一组明确的数据，作为衡量目标是否达成的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够清晰地看到部门或科室要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准要遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。
有的工作岗位，任务很好量化，最典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门，但是，仍然要尽量量化。
行政部门的许多工作都是极琐碎的，很难量化，比如对前台的要求是“要接听好电话”，企业要怎么具体量化呢？
解决方法是：对接听速度有所要求，通常规定为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三声的时候，必须要接起来，不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，怎么样做才算礼貌专业？
前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等片刻，再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。
所以，没有量化，便很难衡量前台服务工作到底有没有做到位。
（3）A（Achievable）原则：可实现性。
如果上司利用行政手段或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是产生一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了，下属便有一百个理由可以推卸责任。
“控制式”的领导喜欢自己主观地制定目标，然后交给下属去完成，如今这种做法越来越没有市场，因为今天员工的知识层次、学历、个人的素质以及个性的张扬程度远远超出从前。领导者应该更多地吸纳下属参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。
管理者要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，既使工作内容饱满，又使目标具有可达性。你可以制定跳起来“摘桃”的目标，但不能制定跳起来“摘星星”的目标。
（4）R（Relevant）原则四：实际性。
实际性是看在现实条件下目标是否可行、可操作。有两种可能出现的情形，一是领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标；另一个是领导者花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标却没有多大实际意义。
例如：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。我们算一下就知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果再把利润计算出来可能得到一个相当低的数字。那么完成这个目标的投入是多少？如这个投入比增长的利润要更高，那这个目标就不具备操作性。
当然有时实际性需要团队领导衡量。有时领导投入多一些的目的是打败竞争对手，那这种情形下目标就是实际的。
部门的工作目标是要得到各位成员的通力配合，因此让各位成员参与到目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致。目标一致代表部门既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的主动参与。
工作目标的设订要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很恰当，但如果让她去学习六西格玛，就跑题了。
（5）T（Time-based）原则：时限性。
目标是有时间限制的。例如“我将在5月31日之前完成某事”，“5月31日”就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或会带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，会导致上司着急，但下面不知道的情况发生。最后上司暴跳如雷，下属觉得委屈。这不但会伤害工作关系，还会伤害员工的工作热情。
实施要求：目标设置要有时间限制，要根据工作任务的轻重、事情的缓急，拟订完成目标项目的时间；管理者要定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以便对下属进行及时的工作指导，并根据工作计划的变化情况及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订目标的过程也是提升部门或科室先期工作掌控能力的过程，完成计划就是对自身现代化管理能力的历练和实践。
【时间管理的误区——导致时间浪费的各种因素】
所谓的时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。以下我将列出时间管理的几个误区，请大家仔细阅读并分析，看看自已是否存在同样的问题。
1.重点≠紧急——一定要分出轻重缓急
成功者会花最多的时间做最重要的事，而不是最紧急的事。
和成功者不同的是，一般人都是优先选择那些虽然紧急但不重要的事来做。
因此，我们必须学会把重要的事情变得“紧急”，只有这样，才能让自己的工作既有效率又有效益。
首先，学会思考紧急和重要哪个优先。
哈佛时间管理大师艾·维利曾预见了紧急事件和重要事件撞车时的处理办法。
你需要留出几个小时的时间，思考紧急和重要哪个优先。以下这些问题可以帮你确定事情的优先顺序。请你把自己的回答记下来，但不要写得很详细，每个问题只用一两句话回答即可。
我需要做什么？
什么能给我带来最高回报？
什么能给我最大的满足感？
对这三个问题作出回答之后，请你用打印机将答案打印出来，贴在办公桌的某处，以提醒自己有效利用时间。
当紧急事件和重要事件撞在一起时，你能从这三个问题中获得答案，并且，你做出的选择是发自内心的，可以对自己负责。
事实证明，先做什么事情取决于紧急事件的紧急程度和重要事件在自己心目中的分量，并不是一定的。
举个例子：这件事你不做，就将丢掉饭碗，而另一件事只是你晋升之前必须完成的任务，那么很明显，你必须先保住饭碗，才能获得晋升的机会。
紧急和重要事件的排序方法之一是弄清楚做什么事有什么好处，然后行动起来。排序的办法是从自己的目标与理想的角度去分析这个工作，如果你有个重大目标，就比较容易拿出干劲去完成有助于自己达到目标的工作。
如果你能将自己要完成的目标的具体内容写出来，就能了解目标，并认识到眼前的工作哪些是重要的、紧急的。
很多公司会将从事的工作内容明确地写在纸上，称之为“活动日志”，你可以借鉴过来。只要是自己该做的事，如果事先都能写入与工作报表相似的“清单”，对于实现目标将产生各种意想不到的好处。依据这个“活动日志”，你可以清楚地了解该给自己安排什么，或者要取得的是什么样的成效等。
在很多情况下，自己每天到底该做些什么事只有你自己最清楚，不要在那些不重要的事情上浪费时间。
事先做好工作清单的准备工作，不仅能帮助你找出必须完成的工作，还可用以检查必须完成的工作是否发生了拖延。更重要的是，工作清单是一个判断哪项工作是重点、应该首先完成的有力工具。即便是一般的日常生活，也可利用相同的方法。
如果你对何时应做何事没有把握，请使用日程安排本，它将助你把所有资料很有条理地记录在一个地方。
你需要明确的是，手边的事情并不一定是需要第一时间处理的。离预期完成时间越近的工作，越是迫切地需要完成，但从长远的眼光来看，它可能没那么重要。
因此，培养适当而正确的判断及实际上能使工作顺利展开的习惯，定可将你的行动效率增加数倍。
如果我们能经常把需要第一时间处理的工作视为当务之急，就不会在没有任何意义或者不重要的事情上浪费时间了。失去重点，容易造成对核心问题的认识模糊不清或忽略遗漏。在这种情形下，工作日志可告示我们所忽略的主要事物。
彼得·德鲁克说：“长期的计划不包括未来的决定，而是包括现阶段你对未来所下的决心。”
这个世界容不得你没有效率，只要你讲究方法，不断提高做事的效率，就能更好地适应这个社会。
如果我们每一天都高效而不是低效地行事，天长日久，就能够走向富裕。
所以，从此刻开始，请建立你的活动日志，把自己的日程表科学有序地填满，然后按部就班地工作。
其次，全是重点就等于没有重点。
分清事物的轻重缓急，是让人受益终身的好习惯，也是成就事业的必备素质。
豪威尔曾经是美国钢铁公司的董事，在他刚开始当董事的时候，开个董事会总要花很长的时间。在会议里董事们会讨论很多很多的问题，然而达成决议的却很少。会后，董事会的每一位董事都得带着一大包报表回家去看。
后来，豪威尔说服了董事会，每次开会只讨论一个问题，然后作出结论，不耽搁、不拖延。这样所得到的决议便需要更多的资料加以研究，可是无论如何，在讨论下一个问题之前，这个问题一定能够达成某种决议，所以结果却非常惊人，非常有效。
从那以后，董事们再也不必带着一大堆报表回家了，也再不会为没有解决的问题而忧虑了。
有条不紊的做事习惯还能避免工作延迟和拖拉带来的紧张感和挫败感。
法国哲学家布莱斯·巴斯卡说：“把什么放在第一位，这是人们最难懂得的。”许多人完全不知道怎样给人生的任务和责任按重要性排序，并以为工作本身就是成绩。但经验表明，成功与失败的分界线在于怎样分配时间。
人们往往认为，这里几分钟，那里几分钟没什么用，但其实它们的作用可大了。这种作用常常是很微妙的，要过几十年才看得出来，但有时又很明显。为了取得最佳结果，要依据轻重缓急行事。
亚历山大·格雷厄姆·贝尔就是个例子。贝尔在研制电话机时，一个叫格雷的人试图改进他的装置。两个人同时取得突破。但贝尔赢了——他比格雷早到了专利局两个钟头。
一般人很容易有手头上的事先解决的心理，其实，即使是迫在眉睫的工作并非一定最重要。
我们若能站在高处重新审视全部的工作，不但能清楚地找出工作的主要目标，还会对以往许多耗时的工作安排，有一个不同的评判。
卓有成效的管理者从不把时间和精力花在小事情上，因为小事会使他们偏离主要目标和重要事项。一旦知道自己将大部分时间花在了那些无谓的小问题上，或丝毫无助于提高自己工作效率的问题上时，便会采取措施删去这些安排。人们只有在看到一份详细记录自己日程的材料后，才会认识到许多工作本可由比他级别较低的人去做，或者根本不需要做，因为他所做的工作并不与他的薪金相称。
全是重点就等于没有重点，我们不能将心力都放在一些小问题上。
有的时候，我们可能会觉得手头的工作杂乱无章，没有任何的头绪。这个时候我们就需要分清事情的轻重缓急，熟练洞悉事物本质。人与人之间的贤愚差异并非在于头脑，而是在于是否具有洞悉事情轻重缓急及重要性的能力。
你也许听过“20/80法则”。这一法则说，即你所完成的工作里，80％的成果来自于你所付出的20％。它能帮助我们抓住工作与生活的重点，找到真正重要的事物，忽略那些不重要的事物。
我们在处理并解决问题时，应多想些重要的事，不应被那些不重要的、没有什么意义的事情所淹没。对于目标的实现而言，将更多的精力投入“应该做的事”，无疑是一条事半功倍的成功之路。歌德说过这样一句话：“不可让重要的事被细枝末节所左右。”
做最重要、最有价值的事的第一步，是找出能产生80％绩效的20％付出。这需要你判断什么是最有价值的，并具有洞悉事物本质的能力。
工作的时候，我们需要把工作内容分为重点项目和非重点项目，就好像在学校的时候把课程分为必修课和选修课一样。
要区别哪些工作重点是值得你花大力气考虑和投入时间的地方，如果每个地方都被你打上重点符号，只能说明你的时间管理是失败的。
著名时间管理大师赛托斯说：“重点是你的重心需要偏移的地方，重点是你需要着重强调的地方，你的工作日程不应该是一成不变的基调，它应该如同一首跌宕起伏的旋律，有高潮的紧迫感，也有平淡中的闲适感。”
