过了一会，主管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”
陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。
奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说了心里话，他们说，“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。
〔案例评析〕
奖金激励机制是工作机制中十分重要的一种激励方式。如果使用恰当，不仅可以调动职工的积极性，创造最佳业绩，还可以在企业内部形成一种团结、融洽的气氛。
山花煤矿领导在分配上级主管部门特拨的15万元奖金时考虑到了奖金分配的级差性，但是他们忽视了一线工人的利益，没有完全做到按功领赏，职工在没有正常的沟通渠道之下，只能制造安全事故，破坏生产。
企业的领导在作出重大决策前，应该认真听取群众的意见，充分考虑多方利益，山花煤矿的矿长虽然也召开了“分配安全奖金”会议，但是最终他还是一意孤行，造成最后企业没有了从前的安全生产秩序。这是产生风波的根本原因。
案例：成功源于科学的激励方法——巴斯夫公司激励员工的5项原则
〔案例介绍〕
如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：
1.给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
2.论功行赏
每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和他的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补足金、住房、公司股票等等。
3.通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且
从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
4.不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。公司内11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。
5.实行抱合作态度的领导方法
巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误的人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最“优秀”的雇员当然是什么事情也不做的人了。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
〔案例评析〕
人是企业经营中最具活力、发挥最大作用的要素。能否有效地激励职工努力工作、团结一致，是企业经营中的一个非常重要的问题。
在劳动人事管理中，巴斯夫公司根据不同职工的工作能力和各项工作的不同要求，为每一个职工安排适当的工作岗位，并通过合理公正的薪酬制度，激励职工为公司的发展多做贡献。这就为公司充分挖掘和利用企业的人力资源打下了良好的基础。
巴斯夫公司推行的“抱合作态度的领导方法”也别具一格，体现了现代企业管理中蕴含的精神。传统管理是内向型的，它更于以“少犯错误”为最高准则，而现代管理则是外拓型的，倾向注重培养职员的进取、创新精神。由于现实生活中的不确定性因素的存在，工作中的有些非人为错误是不可避免的，完全不犯错误的严格要求只会使职员缩头缩尾，熄灭他们创新的火焰。
巴斯夫公司在其一百多年的经营之中，善于开发利用劳动力资源是其事业稳步发展的重要源泉。
案例：以激励为主导，开发人力资源——上海施乐公司的员工激励模式
〔案例介绍〕
上海施乐复印机有限公司是一家合资公司，在生产经营中，逐步形成了一个以激励为主导的人事管理模式。
上海施乐人力资源开发的激励过程基本模型是：以岗位职务等级体系和合理的分配形式薪酬管理为基础，以政策程序做保证，以员工的考核、评估、交流、培训和发展为激励方式，最终形成以公司目标与个人利益紧密结合的人力资源开发管理体系和实施办法。
在激励过程模型中，作为激励的诱激物——目标，是一个企业发展到一定阶段的期望标准，企业的目标也包含着个人的目标和利益。公司开业初期，高级管理人员通过“以质量取胜”的培训，人人参与确立公司的使命与目标：“制造、销售和维修台式复印机，以满足在日益增长的竞争市场中客户的需求，并在国内市场的占有率和利润方面居首位。”公司逐级培训部门经理与职工，并确立了部门目标及个人目标分解，尽力做到目标的设置有方向性、鼓舞性，从而激发动机，指导行为，激励员工参与企业目标的实现，把企业的目标和利益与职工本人的命运和利益紧紧结合在一起。
上海施乐依据国家政府部门的劳动法规和合资企业法规，结合公司特点，制定了一系列的人事政策和管理规定，在上海施乐被称为“POLICIES ＆ PROCEDURES”（政策与程序）。
1.政策与程序
上海施乐在人力资源开发方面的政策与程序汇编成《人事手册》，它是公司在人力资源开发，包括招聘、管理、劳动合同、工资福利、考核培训、解聘等方面的内部法规和基础依据。政策和程序为保证公司各项工作有秩序地正常进行，也为保障职工和公司双方的权利，提供了保障。公司按确定的政策与程序进行招聘、人事管理，三年多来，没有发生劳动用工上的争议和纠纷，在人力资源上保证了公司各部门的正常运转和业务发展。
2.岗位等级工资制
公司在以激励为核心的人事管理机制实施中，首先通过对全公司各个岗位职务进行分析，制订了一套比较公平合理的岗位职务等级与工资管理体系，并将它作为整个人事管理激励机制中的一个基础。根据公司业务生产发展情况和人员结构的状况，我们把全公司三百多个岗位职务归类综合为76种岗位类别，又按照责任大小、技术要求、易难程度、业务能力要求等因素划为11个岗位等级，相应地确定了每个等级岗位职务的薪酬水平。在每个岗位等级中，又考虑岗位的其他因素和个人情况，分成五个水平的差别。
职工的工资由几部分内容构成：基本工资、效益工资和各种津贴。其中，效益工资与公司的经济效益直接挂钩。另外，职工的岗位等级和效益工资也不是一成不变的，对成绩卓越者，可提拔使用，享受高一级的等级待遇，以资鼓励。对考核不能胜任原岗位要求的，降低等级使用，以期改进。力求做到职工的等级与薪酬和职工的贡献和绩效相符，同时也与公司的整体绩效相符，随同公司的整体效益好坏进行浮动。
公司根据业务发展的需要，在进行目标设置和目标分解中，明确各部门各岗位的职责范围，以确定合理的组织机构。
3.用人计划
根据公司的组织结构和岗位职责要求，建立一个有效的人员结构，避免人员的重迭，并保证各机构运行自如畅通。人事部和用人部门进行岗位职务分析，确定选才的依据。在招聘中尽可能做到“才职相称”既不“大才小用”浪费人才，也不能“小才大用”，造成无法胜任岗位所需。
用人计划和招聘进度根据公司业务发展的进程而定，人事行政部每年第四季度制定第二年的《用人计划进度表》，以保证公司的用人需求。
