4.招聘
上海施乐的人员招聘工作，分为外部招聘和内部招聘两种形式。它们的基本程序是：
外部招聘：公开招聘、推荐或自荐→人事部初选、面试、推荐→部门面试考核→人事部外调了解→体检→人事部审核同意→录用。
内部招聘：确定空缺岗位的任职条件→人事部发内部招聘公告→个人报名＋部门推荐→用人部门面试→人事部审核→办理内部岗位转换手续。
员工的招聘和内部招聘的岗位职务变动，出发点在于如何根据公司的岗位任职条件和个人的条件与需求，努力做到“人尽其才，才尽其用”，并通过内部招聘和调整，进行人员的优化组合达到人员的充分利用，同时也为了避免由于公司任务的变化造成人浮于事的现象。
我们在人力资源开发中，把对员工的考核评估，作为在实施完成目标时对员工绩效的评估和激励员工不断发展的重要环节。
绩效评估不仅是公司对员工工作绩效情况的评估，也是员工心理上的一种高层次需求——成就感的需要。职工需要感到自己完成了某些工作，并被认可；通过目标考核，职工感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对职工本人发展意识的了解，使职工感到有培训提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考核不仅在分配和人才选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。通过考核也使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作正确导向。
（1）试用期考核。
试用期考核是对应岗位职务等级体系的，是岗位等级职务确认的一部分。其中要求被考核者填写“试用期工作回顾”，然后由直接经理、部门经理、人事行政部经理、总经理分别签署意见。
（2）年终考核。
公司把每年度的年终考核作为一件重要的工作，根据考核政策规定，试用期已满的新职工及老职工都是考核对象。根据各人的岗位不同，管理、技术职能人员和工人岗位的人员分别使用《上海施乐考核记录（一）》和《上海施乐考核记录（二）》。
根据规定，被考核者在工作回顾后，由其直接经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人事行政部经理确认，总经理审批，最后由部门经理与职工本人履行谈话程序。为使考核评分有一个较一致和合理的标准，人事部向各部门提供了《考核评分的内容描述》。
职工考核过程是公司人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿、制定公司培训计划和人力资源做准备的过程。
上海施乐人力资源开发的激励机制强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与，信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。公司通过一系列的活动，如员工大会，家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
上海施乐人力资源开发激励机制中的考核、评估、交流等各个环节，为公司职工的进一步发展，提供了信息传递的工具和政策上的保证。
5.培训计划
上海施乐重视产品和客户服务的质量，但更重视职工队伍的建设和对员工的培训。公司人事部在每年度考核的结果中，了解职工对培训的需求；并根据公司业务发展的需要，人事部通过对培训项目的问卷调查反馈，制定新一年度的培训计划。
公司在职工培训方面投入了大量的人力和物力，其形式包括选派人员出国培训、请国外专家来公司授课、与国内有关大学联合举办培训课程，以及鼓励职工业余自学等形式，为职工个人发展与公司业务的发展提供了保证。
6.培训档案及人力资源储备
经过培训的职工，由人事部门负责发结业证，建立员工培训卡，为部门用人提供依据，同时也是对个人发展需求的一个反馈和行动实施。人事部门根据公司的业务发展，不断调整培训计划，以满足公司横向、纵向及重要岗位的用人需求。
〔案例评析〕
上海施乐公司在人力资源开发中的激励机制从岗位职务等级、薪酬分配、职工的考核、培训、交流和发展等方面采取了一系列的方法，不仅仅鼓励员工参与公司的决策活动和日常管理活动，更重要的是把公司的目标和利益与职工本人的命运和利益紧紧结合在一起，使职工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥才能的机会，有个人发展升迁和培训技能的机会，公司的兴旺发达与自己息息相关。
高质量的职工队伍和高满意度的职工精神状态，是实现公司宗旨“客户满意”的条件，必将保证公司的各项业务得到不断的发展。
案例：以“一家人”的方式经营企业——玫琳·凯化妆品公司的独特管理原则
〔案例介绍〕
玫琳·凯是美国玫琳·凯化妆品公司创办人兼董事长，是当今美国企业界最成功的人士之一。她的公司从20年前的9个人发展成拥有20万名员工的国际性大公司，这是和她独特的管理哲学密不可分的。“提供妇女无限的机会”是她的金科玉律。玫琳·凯企图让人明白女性的思考方式的确有别于男性，但此种差异并不是所谓的较差，或意味着不能和“男性的思考方式”相抗衡。其合理的做法应是创造一种环境，使“妇人之见”不被认为是缺点，而充分培养和发挥其所谓的“女性直觉”。
1963年，玫琳·凯从她服务了25年的直销部门退休，那时她是一家大公司的全国性培训部门的主管。退休所带来的生活厌烦，使她产生了极度的不满足，她觉得自己辛勤的工作以及自我能力的表现，并没有得到适度的酬赏。但是，玫琳·凯毕竟是已退休的人了，退休——这意味着事业的结束，而玫琳·凯辉煌的事业的开端却始于此。
玫琳·凯脑海里不断浮现出一家“梦想中的公司”，这家公司由她管理，而她就要用“男女一视同仁，提供妇女无限的机会”这条金科玉律做为管理原则，于是，她毫不犹豫地着手完成她的梦想了。
先前玫琳·凯对化妆品没有丝毫经验，她的专长只是招募成员、训练推销人才。经过几个不眠之夜，她终于对自己已使用10年的皮肤保养品产生了兴趣。那是一位美容师介绍给她的。这位美容师的父亲是一位皮革制造者，当他发现自己的双手和年轻的男子一般无二时，他大胆地推测并断定这一定和每天处理大量皮革有关。于是，他开始了不厌其烦的实验，最后发明出一种可以用来擦脸的改良产品，所以当他73岁去世时，看起来比实际年龄年轻得多。他的女儿继承了父亲的处方，并开发了一种乳液和面霜来为她那家庭式的小型美容院的顾客服务。当她过世后，玫琳·凯马上向她的家人买下了这种化妆品的配方。鉴于商业的敏感，玫琳·凯认定如果经过某些改良，再加上高质量的包装，这种皮肤保养品一定会很畅销的。
玫琳·凯在尽可能知道的范围内找出有名气的化妆品制造工厂，查阅食品药物管理局对化妆品制造工厂的一般条文。她知道省小钱的做法会是将来的致命伤，因而她果断地找到了合适的工厂负责，这就保证了以后可不必太注意这个事业中的生产环节了。
在当时，卖化妆品并不是件容易的事。玫琳·凯深知卖出东西才是事业的开端。她提醒公司办公室的人员，无论如何也不要得罪美容师和推销指导员，而应尊重他们的工作，并为其工作创造有利的条件。
玫琳·凯成功了。1983年，在庆祝化妆品公司创业20周年时，同时庆祝公司年销售额超过3亿美元、公司的美容师和推销指导员的个人年收入超过5万美元的胜利，在当时，这是非常了不起的成就。玫琳·凯的名字荣幸地和女性美容永远连在了一起。
玫琳·凯公司成功的秘诀之一，是以“一家人”的方式来工作。在事业刚开始开创的时期，因为人员少，相互依赖性强，因而很容易做到；而当公司成为拥有20万员工的大公司时，要维持这种“一家人”的气氛就不是件简单的事了。在玫琳·凯化妆品公司中，“人”是最重要的，他们以“人员对公司的向心力”自豪。他们深知，关心别人和追求利润并不冲突。玫琳·凯深信“助人”是创业最重要的动机。有些女性在爬上人事阶梯时，不惜踩踏任何挡住她去路的人。众人对这种行为的解释往往是：因为她是在男人世界里，欠缺安全感，她随时戒备，随时感到被威胁。玫琳·凯认为对女人的这种揣测是不公平的。因为事实往往是妇女的升迁总慢于男士，所以妇女在工作上的任何表现就容易招人侧目。一个充满敌意的工作环境，无论对男性和女性同样会带来不良的影响。玫琳·凯的成功都是以帮助他人为基础而建立起来的。玫琳·凯说：“公司的结构是建立在互相帮助的基础上的，要想爬上成功的阶梯，非得人人互相合作不可。一个只会想到‘我能得到什么’的人，是不会成功的。只要你帮助其他的人获得他们想要的，你就会得到你想要的。”
玫琳·凯常常听到一些入不敷出的退休人员说“我一辈子都不走运，要是能给我一个机会，现在我说不定干成了什么大事，成了某某大人物了。”玫琳·凯无法接受这种论调，她认为每个人都有无数的机会，但不能坐等机会上门，而必须自己去创造机会。她首先弄明白了一条道理，即：“每个人都是最重要的人，他们都有能力完成某些重要的事。”基于这种想法，她将每个人都视为最重要的。她提醒所有的管理人员都要注意使每个员工都觉得“自己是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工们更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气，而不是一味地指责求全。
玫琳·凯说：“根据我对待员工的经验，他们通常能完成你期望他们完成的工作。如果你期望他们表现良好，他们就会表现良好。相反地，如果你预期他们表现差劲，他们也许就会表现失常。我相信一般的员工都会尽最大的努力，去符合管理人员对他们的期望。鼓励你的部属努力发展他们从未探索过的潜能，才能提高他们的水平。”“当一个人的自尊受挫时，他的活力也会随之降低。反之，当你让一个人觉得他（她）很重要，他就会有如走在九重天上那样生气勃勃。”
“不但要相信每个人都有能力完成某些重要的事，还要把每个人都视为最重要的人。”这是玫琳·凯在早期事业中的许多不愉快的经验教给她的待人之道。
〔案例评析〕
以“一家人”的经营方式来促进公司发展，是玫琳·凯成功的秘诀。赚钱并不是她的主要目的，她创立公司是为了从事业的成功中获得人生的意义，摆脱退休后的厌烦生活及为女性提供机会。因此，她的所做所为，恢复了人类从事生产劳动的本义——赋予生命积极的意义，而非芸芸众生的被异化了的劳动。
相信每一个人，尊重每一个人，是玫琳·凯的信条。一个企业需要等级组织和秩序，但这只是形成不同分工的原因，而每个人本身是平等的。职工必须服从经理的指示，是因为工作上的需要，也仅限于工作范围之内；而在工作之余，在每个人的人身方面，则是平等的。这是中国的企业家还需进取的地方。
案例：尊重员工，尊重人才——大龙公司永恒的企业文化
〔案例介绍〕
从某种意义讲，公司、企业存在的载体和发展的源泉就是它的人才。没有人就没有一个企业的存在。尊重人才，应该是企业长期的、一贯的行为，而不是短期的、急功近利的事，不能一味地追求“短、平、快”。大龙公司正是这样做的。
1997年，大龙公司正处于“二次创业”的关键时刻。与成立初期的大龙公司相比，现在的外界大环境和内部小环境都有了明显变化，大龙公司也有了更高的追求目标：向有能力进行跨国经营、有能力承担国家重点项目的现代化大公司发展，但大龙公司需要和吸引人才、凝聚和使用人才的政策没有变。如何通过为人才创造一个宽松的精神环境和积极的职业发展空间，把大龙公司和大龙公司的人才紧密结合在一起，使大龙公司的人才真正成为企业发展的灵魂。大龙公司凭借人才优势，实现大步发展，关键仍然是尊重人才。大龙公司尊重人才，可以分为两个方面，即不但尊重作为人才的人所表现出来的才干和技能，更尊重人才本身。这两个方面是相辅相成、不可分开的，仅仅提某个方面，恐怕都不能算是真正地尊重人才。
1.赏识和正确评价一个人的才能是尊重人才的前提
世有伯乐，然后有千里马。中国历来就有“士为知己者死”的信念，在个人发展意识不断增强和企业间人才竞争渐趋白热化的今天，赏识一个人更能激励人才的发展，同时也使得公司人才辈出，成为一个永不枯竭的人才库。公司既要尊重人才，又要善于挖掘人才，让千里马腾空出世，这就需要知人。在大龙公司，衡量人才的标准是聪明才智、工作实绩和综合协调能力。它们有一整套科学的人才测评体系和鲜明的奖惩制度，如一年一次的管理人员述职、管理人员测评等。多年来，大龙公司对管理人员、普通员工一直实行着一年一聘的聘任制度。大龙公司的人才制度，除了实行一年一聘外，还进行了竞聘中层管理人员的尝试，努力给人才创造一个脱颖而出的环境。
