米克隆公司的社会公众股在1984年上市，时机选得不能再糟了。杀价倾销的日本芯片铺天盖地，美国芯片厂家亏损累累。有11家工厂饮恨退出64K存贮器市场，仅剩下IBM和米克隆。日商心狠手辣，把芯片价格一降再降，欲置美商死地而后快。存贮器芯片一度降到每片2美元，最贱时只卖25美分，而且咬牙出血保持低价达18个月之久。IBM的芯片自产自销供自己电脑。可苦坏了米克隆，气得老西普劳大声咆哮：“日本人这是往美国把芯片当垃圾倒！”这场苦斗直到里根政府对日本芯片加征3亿美元反倾销税才歇手。不久，米克隆又遇到经营困难，直到1990年，营业额才达3.33亿美元，而利润不足500万。“我们从这些年里学出来了。我们学会了生存，我们不得不把自己改造成最低价格产品的生产厂家。”米克隆的确积累了大量芯片生产经验和技术知识，每块大圆形的硅基片上，能切出越来越多的芯片，它对实际生产的擅长甚至超过了设计，芯片的附加值越来越高。
当其他公司争先研究16M动态随机存贮器芯片以赶时髦时，米克隆却不断提高4M芯片的质量并降低成本。当对手们开始将6寸基片转向8寸基片时，米克隆早就越过8寸片向更大直径的基片迈进了。半导体技术日新月异，米克隆并非一直冲在前沿，但它更侧重技术的成熟性和改进的连续稳定性，尤其重在降低价格。西普劳在董事会中的地位和作用是毋庸置疑的。他决定如何宣传公司形象、高层主管的任命及上市股票的操作。
1992年是个转折年。这年美国的半导体公司站稳脚跟后，开始向日商反攻，收复丢掉的市场。米克隆公司营业额突破5亿美元，并开始出现利润。西普劳敏感的神经被触动了，开始想方设法买下米克隆股票。1993年，米克隆技术公司的产值、利润、股价扶摇直上，西普劳继续收购，他的财富随着股票升值不断上升。当别的年轻人认为股市风险见好就抛，西普劳一如既往，不为所动。到1995年米克隆营业额29.5亿，利润8.4亿，较1990年翻了7倍，大伙看到老家伙手中全是最值钱的公司股票时，惊讶之余，又为这个耄耋老翁的神机妙算和果断决策所折服。在电脑界，他的成就和财富早已与微软公司的盖茨、英特尔公司的莫尔、惠普公司的帕卡德和休利特齐名。而他的钱竟然大部分是他84岁以后才赚进的，真可谓商业怪才。
〔案例评析〕
从平常中看到非常，从生活中发现商机，如今我国商家，企业普遍遇到一个难题即“买卖难做”“赚钱难”。为解决这个问题，许多商家使用些希奇古怪的招数来吸引顾客，结果并未都能如愿以偿，而有一些精明的商家，企业却眼光独到，从解决人们日常生活中的“难处”入手，竟创下了使人意想不到的经济效益。小中有大，平常中孕含着非常，西普劳的创业史正说明了这一点。土豆在美国是人们的主要食物，而土豆的分类分拣工作则是困挠人们的“难”事，西普劳就从这里入手，小小年纪就成了腰缠百万的富翁，接着他又继续围绕土豆做文章，先后发明了土豆速冻技术、法式速冻炸土豆条，使他一跃而成为亿万富豪，从而奠定了他日后进入其他新兴产业的基础。
案例：开发潜在市场，提供连锁服务——“亚都现象”之谜的破解
〔案例介绍〕
近几年来，一种叫“亚都加湿器”的小家电产品在市场上悄然兴起，这种外形像玻璃盒，喷洒出袅袅白烟并能发出大量清新空气的玩意儿正在走入越来越多的家庭，它不仅改善了人们的居室环境，而且改变了多年来一些人只重温度，不重湿度的传统观念，创造出新的需求。难怪它一问世就呈现出独占市场的景观，其销售量突破小家电市场的1/3，在高达93%的市场占有率面前，许多洋货在它面前纷纷溃退，人们把此称为奇特的“亚都现象”。
精明的“亚都人”善于捕捉新产品开发信息，决不在别人后面去搞那种“一窝蜂”的产品。因为当时能搞的家用电器都有人搞了，只剩下加湿器无人问津。虽然有几个大型家用电器集团有意为之，但由于技术上难度大，再加上对市场把握不准，因此迟迟不敢上马。亚都人工环境科技公司瞅准这一机会，拉起一支精明强干的科技队伍苦战10个月，于1987年秋季推出国产化程度达86%的“新一代加湿器”，这一独家经营的产品一开始就牢牢地占领市场而使得他人无法匹敌。
人们在开发新产品时，一般循着研制-生产-开发市场的路子，这样虽然稳妥，但需要很长的时间。国内外大量市场经验表明，一种新产品从它的问世到被20%的人所接受的过程相当缓慢，一旦突破20%，就会迅速普及。因此，“亚都人”打破常规思维方式，采取“逆向思维”法，即先开发市场，再开发产品，这样可以大大缩短从问世到被20%的人所接受的过程，使得新产品一问世即出现购销热潮。当时，国内90%以上的消费者没听说过加湿器，亚都人一面组装，利用进口散件投放市场试销，另一方面广泛进行新产品功能的宣传，等到消费者认知率达一定水平之后，迅速完成新产品的商品化和国产化过程，结果，1990年亚都加湿器的销售量一举突破4万台，形成雄踞市场的态势。
然而，亚都的成功绝不仅仅是在于它在经营决策和开发新产品时的独具慧眼，而且在于它能够采取一种独特的售后服务方式与消费者建立起密切的感情联系。时下许多厂家都发信誉卡，但这仅是作为保修保换的凭证，而“亚都信誉卡”远远超出这一范围，为消费者提供的是一种全方位多功能连锁性系列优惠服务。这是一种新型的售后服务方式，凭着一张小小的“亚都信誉卡”，消费者可以在全国21个省市的众多城市中，享受住宿、餐饮、娱乐、购物、游园、维修等多项优惠服务，其幅度为10％～30％，且不受次数所限。这种“返还用户价值大于索取价值”的做法在国内闻所未闻，在国外也尚属少见。消费者一旦成为亚都用户，那么，无论过去多长时间，亚都均为他们安排各种服务活动。1991年春季，“亚都”向全体老用户免费赠送可以灭菌消毒的加湿专用空气清新剂，1992年1月16日到23日又举办了“亚都电影周”，邀请首都上万名老用户免费观看电影，即使是对几年前购买“亚都加湿器”且过了保修期的用户，也一视同仁，深得用户赞誉。
在竞争十分激烈的商品经济面前，通过做广告提高商品的知名度，扩大社会影响，这是一般商业企业常用的方式。而亚都人工环境科技公司在广告中注入公共关系色彩，淡化广告味，“亚都给您拜年”的公共关系广告处处可见。由于适应了当时欢快的节日气氛，一下子缩短了与广大消费者的距离，给人以一种特殊的亲切感。这种散发着亲切关怀和温馨情感的广告宣传几乎使所有的过路人都难以忘怀，这正是亚都加湿器的美好形象所在。
正因为如此，在大量洋货冲击国内市场，不少消费者盲目崇拜洋货的情况下，在加湿器这一领域内，进口产品并没有取得一席之地。不仅各国驻京使馆商社都认“亚都”，连中央领导人也在用。据说，有人曾向各商场售货员许诺，卖一台进口加湿器提成10元，售出若干台后，柜台组长全家免费到青岛旅游。然而，在亚都加湿器面前，如此诱人的回扣失去了往日的灵光。1991年北京各大商场小家电零售额中，“亚都加湿器”竟占一半！商业部门一位负责人在与首都新闻界座谈时，解释了这种“亚都现象”，他认为，亚都加湿器之所以呈现旺销奇观，是因为这种小家电产品符合了市场需要，为广大消费者创造了一种全新的需求。
〔案例评析〕
在市场竞争中，重要一点是发现市场的潜在需求，即创造市场。显现的市场需求，企业容易寻找，但也容易招致“一拥而上”，导致激烈竞争。而潜在的市场需求，则需要经营者去创造、去开发、去培育。虽然难度较大，但竞争对手少，机会效益高。计划经济时代，生产决定着消费，而在市场经济时代，则是消费引导着生产。亚都人正是发现了人们生活水平提高之后，需要改善居室湿度这个潜在的需求，抓住机会，迅速生产了加湿器，从而占尽先机。
亚都的成功还在于亚都新型的售后服务和独特的广告方式通过全方位多功能连锁性系列优惠服务，亚都深得用户赞誉，通过温馨而富于人情味的广告，亚都大大拉近了与消费者的距离。
案例：积极适应环境，寻找市场“间隙”——台湾大同公司的发展战略
〔案例介绍〕
台湾电器、电子仪器行业的领先厂家大同集团，主要是从生产建筑用小五金起家，通过家用电器生产获得发展，80年代通过向个人电脑和计算机相关领域的扩展，成功地实现了经营范围的跨越。
大同集团的创始人是现任集团统帅林挺生之父林尚志。他于1918年在日本统治下的台湾开始经营建筑业，第二次世界大战开始之际又创建了大同铁工所，开始生产建筑用小五金。
在战争期间的1942年，从台北大学工学部毕业的林挺生，开始参与经营铁工所，由于经营有方，他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混乱时期，该铁工所改名为大同制钢机械公司，靠经营机械和车辆维修业务，度过了难关。
1949年，林氏开始生产电风扇，在台湾首开生产家用电器的先河，并取得了惊人的成功，最先是小规模的组装生产，进入50年代以后，便开始了正式的批量生产。
到了60年代，台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产业，并迅速发展壮大。在此过程中，大同公司与日本东芝公司在资金和技术方面进行了卓有成效的合作，1962年，在接受东芝公司参股（比例为8%）的同时，便从该公司引进各种专门技术，用于开发新产品。新产品的种类很多，有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等，同时还着手生产通信设备和重型电机，朝着综合性电机生产商的方向迅速发展，也就是在这一时期，公司的名称改为今天的大同股份有限公司。
1964年，美国通用电气公司进驻台湾，开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为契机，大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至，其中以电子零部件和家电产品领域尤为活跃，从而加速了台湾家电、电子产业的发展。从1976年开始的10年期间，该领域的生产总额增加到原来的27倍，就业人数也增至原来的10倍左右。
在台湾家电行业以出口为主的发展过程中，大同却始终致力于开拓台湾本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时，大同公司从冰箱、洗衣机等与出口无缘的家电产品入手也是基于同样的原因。在市场开发方面，它也仿效日本家电厂商的做法，采用彻底的“连锁店”方式，在台湾全境开了300多家“特约店”。60年代末，台湾迎来了家庭电气化的高潮，冰箱、洗衣机、电视机等家用电器迅速普及。在此形式下，拥有多种家电产品和强大销售网络的大同，便占有了绝对的优势，其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅销。
进入70年代后，大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风扇、收音机、黑白电视机、录音机等，出口对象主要是美国和东南亚地区。
当时的台湾，虽然每年要向外输出5亿美元以上的家电和电子产品，但其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言，在出口时，外资企业的产品自然是外国品牌，而台湾企业生产的产品，也几乎全是来料组装的产品，用的是订货厂家的品牌。
然而大同却与众不同，从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开拓市场。也正是因为这一点，大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风骚，既赚取了高额利润，积累了足够的资金，又为将来产品出口打下了良好的基础。
起初，大同公司选择了美国市场和电风扇产品作为出口的突破口。它于1972年设立了美国大同公司，展开了正式的促销活动，当时营销的产品只有电风扇一种。这是因为当时的美国家电市场，已充斥美国、日本的名牌产品，竞争异常激烈。要想使当时尚无名气的“大同”在美国打开市场，最好的办法就是把名牌厂家所忽略的产品作为敲门砖。
80年代末的大同，在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产，不断同国外有实力的企业结成协作关系，一边自主地开发技术，努力为自己的品牌寻找销售道路。当然，在这一时期的台湾，由于行政当局的大力扶持，包括半导体在内的电子计算机相关产业发展迅速，这在某种程度上为大同的发展提供了有利条件。
自从大同集团80年代开始向个人电脑及计算机的相关领域扩展后，特别是通过来料加工型商品的生产，在对美国出口方面取得了长足的发展。目前该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板，并制定了自行开发技术、确立自己品牌的远大目标。到90年代初，与电子计算机相关的营业额在大同集团总营业额中所占的比例已近50%。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算机行业内，大同保住了最有实力企业的地位。
〔案例评析〕
企业经营首先面对的是市场和竞争，随着客观因素的变化，调整经营范围是非常必要的。因为台湾省内同业竞争日益激烈，而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响，步伐日益艰难，故而大同公司调整经营范围。
同时，大同公司在调整经营范围时，还积极寻找竞争的“间隙”避开名牌厂家的竞争锋芒从而使自己得以生存并壮大。
在经营范围转移过程中，大同公司还考虑保持相关性。在垮入计算机领域时，充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备，并没有因为转业而失去已经具备的资源。
