案例：面对现实，服务大众——“经营怪杰”北田光男的经营战略
〔案例介绍〕
北田光男，日本“最佳”电器株式会社的创建人、社长。在80年代以来的经济衰退中，大部分企业的经营不景气，或者倒闭，或者被合并。然而“最佳”电器株式会社却是个幸运儿，它不仅在经济风暴中不倒，而且在当年的年终结算时竟出现大幅度的盈余，每股资本的红利高达6成。这即使在经济繁荣时期也是不可思议的事，更何况是在经济衰退时期呢。所以，东京各大报纸都纷纷以显著的位置报道了该消息，北田光男也因此被誉为“经营怪杰”。
北田光男的童年是在中国东北度过的，读完了小学和中学后，回到日本读大学，毕业后再度回到中国东北，在一家银行里当职员。日本战败后，他随被遣返的日侨回到日本福冈。当时他29岁，拉扯着妻子和两个孩子，因没有什么人事关系和后台，找工作很困难，生活拮据。为生活所迫，北田光男不得不做起了推销员工作。当时，在日本最容易赚钱的行业是纺织，其次是煤矿业。于是他买了一辆旧脚踏车，开始作推销员，向煤矿工厂推销五金。但是好景不长，煤的地位不久被石油取代，北田光男收到客户的货款支票全部被退票，他只得宣告破产，8年心血付诸东流，几乎成了穷光蛋。
不甘心失败的北田光男半年后东山再起，时为1954年。他筹集25万日元资金，租了一间小店铺，开始零售电器。这一次，他是在获得日本NHK刚开始生产电视的信息，看准了经营电器生意大有可为的行情之后上马的。经过近30年的奋斗，到80年代初，他在日本已拥有200多家连锁店，20多家关系企业。1981年的营业额高达630亿日元，1982年的营业额大约达到770亿日元。北田光男终于成功了。那么，他成功的诀窍是什么呢？
50年代，日本各大电器制造公司都喜欢与专卖店合作，专卖一家公司的产品。北田光男不想因袭传统，他独树一帜地要经营各家电器公司的产品，因此电器公司大都不愿意和他打交道。北田光男为保持自己的特色和经营主旨，宁可用现金进货。这种在一家商店里经营多家电器公司产品的作法，促进了产品的竞争，在经营上亦可薄利多销。就这样，北田光男孤军奋战了12年，终于招来了大公司的光顾。首先找他的人是松下电器的社长，表示愿意和他订合同，委托他代销“乐声”牌产品，条件是要他把店名改为“最佳”电器公司。北田光男接受了新店名，从此在他事业成功的道路上翻开了新的一页。此后，其他日本大电器制造公司纷纷效仿松下公司，日立、索尼、东芝、声宝等大公司全都找上门来，与他签订合同。
经过12个寒暑，北田光男终于打开了局面。过去，他做生意必须用现金交易，而且要亲自到工厂去取货；现在，他打个电话，货物就由工厂运来，产品也可用支票付帐了。但是，他并不因此满足，又去实施下一步设想了。
在日本每一个中型以上的城市开设分店的想法他早已有之。在开设分店时，他坚守一个原则，那就是他的零售商店要成为当地最大的一家电器商店，顾客来了之后，可以任意选择自己喜欢的牌子。
大店面租金高，资金不够，他不惜向银行借钱。为了快速打开局面他既开店，也搞联盟。联盟的方式是，让原有的电器行加盟，取下原招牌，换上“最佳”，由“最佳”总公司给予经营指导，提供货品。到1981年，“最佳”的零售连锁店有100家，加盟联营的有110多家，1982年又增加了15家零售连锁店和75家联营店。
北田光男说，他在“最佳”电器零售业务上的成功，是吸取了他第一次创业失败的教训。他总结了如下几条经验：一是一定要以广大消费者为销货对象。他过去做煤矿生意时，客户只有固定的几家，一旦有一两家的货款退票，他的生意就要遭殃。第二次创业时，他无论如何都要以广大消费者为对象，顾客多，即使有一两家客户欠他钱，也不致于牵一发而动全身，全盘生意受到牵连。二是货款用现金交易，这样，既使资金周转快，又使货银两讫，免除倒帐风险。三是要面对现实，不要只顾门面硬撑着做生意。过去，他做煤矿生意时，眼看着煤炭受到石油的冲击，硬是苦撑着，直到维持不下去宣告破产为止。现在他做生意不敢死撑着门面了。比方说，他原先看中一个地区以为有生意可做，开了一家分店，但是后来业务丝毫没有起色，他绝不存半点儿留恋，立即关门停止，以免受累更大。
节俭持家，保持廉洁作风，是北田光男一贯的主张和作风，也是“最佳”公司成功的一个重要因素。在“最佳”公司做事，没有交际费可报销，总经理没有公家轿车使用。职工上班后，会从指示牌上看到昨天用了多少水、电，电话费是多少，这些数字提醒人们要节水、节电及使用电话，无形中为公司节省了不少开支，减少了浪费。当然，节省并不是只顾公司利益，不顾员工们的生活。对员工们来说，减少浪费的明显好处，就是该公司的工资高于其他公司。
在个人生活上，北田光男也从不揩公司的油。他每星期工作6天，周日也很少出去玩。他自己的娱乐，每年只有一次，即利用年假陪妻子到世界各地旅行，但是一切费用绝不用公款，全部自费。北田光男说：“员工们的眼睛是雪亮的。当老板的人，一举一动，员工们都看在眼里。你如果用公司的钱花天酒地，漏税，员工知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作、操守清廉吗？那是绝对办不到的。”
刻苦、节俭、及时了解瞬息万变的经济行情，采取切实可行的经济对策，灵活多变的经营方法等等，使他的公司立于不败之地。几十年来，他以脚踏实地的作风，建立起了他的事业王国。
〔案例评析〕
做生意要成功，首先必须有市场，而稳定的市场是生意成功的基础。北田光男以广大消费者为销售对象，使自己的市场广阔而稳定，其抗风险能力大大提高，经营多种产品和广开连锁店也是北田光男事业成功的重要法宝，面向不同层次、不同偏好的消费者，经营多种产品，广开连锁店能够使北田光男的生意淡时不淡，旺时更旺。
成功不忘勤俭，突出地展示了北田光男的胸怀和气魄。一个优秀的企业家总是把事业放在第一位。事业有成的目的也是为了满足顾客的需要、提高职工的福利、增加股东的财富，并在这一过程中获得社会的承认、得到应得的报酬，仅仅追求私欲和物质上的享受，则是一种庸俗的小农、市侩思想是胸无大志的碌碌之辈，暴发后的畸形心理，绝非真正的企业家所为。
案例：让人们吃上放心食品——美国企业家霍金士的经营理念
〔案例介绍〕
一个农家子弟，完全靠个人奋斗搞起食品加工业，后来竟成为国际知名的企业家。这个人就是美国的亨利·J·霍金士。
霍金士从小生长在农村，没有多少学历，但他头脑聪明。他从十几岁开始，就在匹兹堡郊区种了一大片菜园子。他发现，农作物的季节性很强，到了收获期，到处堆满了各种产品，这时价格最低。但到了淡季，许多农产品，特别是新鲜蔬菜就很少了，这时价格就贵得惊人。他想，这种情况对消费者和生产者都很不利，应该想办法来加以改善。
霍金士认为应该寻找不同的品种，在时间上间隔开来，使蔬菜淡旺季节不太明显。他开始选择不同的品种，进行多次种植试验，终于找到了几种适宜的蔬菜品种。他把时间计算好，在别人都普遍播种的时候，他不种，他把播种时间推迟一些，正好在缺少蔬菜供应的时候，他的蔬菜成熟了。这样他的蔬菜不仅特别受到消费者的欢迎，还卖得了好价钱，而这时的霍金士，只是一个未成年的孩子。
随着霍金士年龄的增长和生活、做生意阅历的丰富，他的视野也逐步扩大，他感到还有许多生意可做。
于是，他投资建立了一个类似厨房的小加工厂，用来腌制瓜菜。后来又在这个基础上进一步改造、扩建，霍金士创办的亨家食品公司就这样起家了。
在霍金士开始经营食品加工业的时候，美国的“纯正食品法”还没有制定，有不少食品业人员在食品里乱加一些东西，危害着人们的健康。
霍金士一开始就反对这样做，他认为，赚钱要赚正正当当的钱，尤其是干食品这一行的，不能为了赚钱而不顾消费者的健康。他严格要求本公司职工，要抱着“这些食品是自己吃的”心理去工作，要特别注意卫生。
霍金士坚持自己的原则几乎到了固执的地步，这在同行中也受到了不少非议。在亨家公司为反对在食品中添加防腐剂的斗争中，霍金士甚至招致同行群起围攻，几乎使亨家公司陷于岌岌可危的境地。
霍金士坚持的一点做法是：凡要在食品中加入任何东西，必须经过专家试验，证明这样做于人体确实无害，方可投入生产。给食品中加添防腐剂也不例外。经过实验，证明防腐剂对人体有害。霍金士看了实验报告，甚为震惊，因为同行几乎在所有食品中都这样做，这已经成了习惯，而竟没有一个人指出这样做是有害的。
他决定把专家的报告公布出去，在社会上掀起一场反对在食品中使用防腐剂的斗争。专家建议他再冷静地考虑一下，因为这会引起同行们的强烈反对。
尽管技术专家提出了一些非常实际的反对理由，但霍金士毫不退缩，他说：“既然我知道了事情的真相，我就不能向大众隐瞒。不管后果如何，必须马上向消费者宣告，这是我应尽的责任。”霍金士要公司的专家做他的后盾。继续进行实验，取得更多更可靠的证据，做成详细记录备用。“这一仗我一定要打到底。”
霍金士向社会公开了防腐剂有害的实验报告，果不出所料，在食品业掀起轩然大波。同行们为了保护自己的利益，举行了一次声势浩大的集会，把霍金士说成是“别有用心”的人，他们还联合起来，在业务上排挤霍金士，想把他一举打垮。在美国食品工业史上，这真可说是非常热闹的一页。
霍金士掀起的纯化食品的运动自然是一项壮举，而这也给亨家公司的业务带来了很大的困难。这是自公司创立以来最艰难的时期：产品销量大减，市场份额几乎被别的公司抢占完了。
食品纯化运动持续了三四年之久。1906年，美国政府终于制定了“纯化食品法”。这一法规的创立，使美国食品在国际上的声誉为之大振，推动了美国食品业的发展。这是霍金士开始也没有想到的。
霍金士没有被挤垮，他顶住了，并最终获得了全胜，亨家公司迎来了大发展的时期。
〔案例评析〕
市场经济是效益经济，也是信誉经济。在市场经济中，只有诚实的经营之道才是企业获得长期发展的根本。欺诈和投机取巧，虽可使企业获得短期的利润，但它充其量只是一种“捞一把”就走的投机行为，绝非一种事业。因为它缺乏持久发展的基础和动力。而霍金士则诚实厚道，注重消费者利益坚持让消费者吃上放心的食品，并将其上升为贯穿自己事业全过程的经营哲学、经营理念，再加上他善于捕捉市场机会，终使其事业获得了巨大的成功。
企业家的战略眼光也是保证其事业发展的必备素质之一。防腐剂事件是霍金士事业中的一个重要转折点。从前期看，霍金士的做法对自己的事业很不利。因为当时的经济发展水平，生活水平使人们还没有将注意力集中于这一问题上，因而同行的打击、消费者的漠视是意料之中的事。但霍金士坚信其做法符合人类经济生活的发展趋势，且争论本身也会产生巨大的广告效应。一旦有利的形势来临，其事业必会扶摇直上，获得长足的发展。
案例：面向市场，赢得竞争——梅赛德斯首席执行官沃纳的经营战略
〔案例介绍〕
在告别80年代后，梅赛德斯面临着重重的压力。1993年，梅赛德斯亏损8亿美元。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从销售中心到董事会，要经过6级经理批准。
梅赛德斯终于推出了自己的新领袖。他就是赫尔米特·沃纳。就在接任首席执行官之职不几日，沃纳就彻底摒弃了传统的工程师定价策略。
梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切，即制造最好的轿车而不管花费，最后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，形成售价。
沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”
