一、誉满全球的哈佛大学
闻名世界的哈佛商学院，坐落在美国波士顿的查尔斯河南岸。人们对哈佛商学院的称呼有很多种叫法，美国人通常称她为“HBS”，我们在以下各章节中，有时会用到HBS来代替哈佛商学院。人们都知道HBS是美国管理教育方面最早的高等私立学府。但是，哈佛商学院最引以为自豪的，是他们实实在在地向社会输送了大批极其优秀的人才。正是这些学生在毕业后的卓越表现，引起世人对HBS的共鸣。在学生家长中，甚至有人把哈佛商学院的毕业证书，看成是管理上的“保护车”。可见他们对哈佛抱有多大的希望啊！
老实说，在哈佛商学院上学，并非如人们想像的那样轻松愉快。说得更明确些，在商学院的两年学习，是枯燥无味地度过的。在一般学校里，同学之间是亲密不过的了，但在哈佛商学院，他们连自己的同学，也不得不看作是强有力的竞争对手，这便是HBS学生特有的一种痛苦。不过，更让学生们憋气的是，社会上的一些人往往不理解他们，给他们送上许多谗言恶语，把学生纯洁的心灵弄得肮脏一片。
尽管如此，在哈佛商学院上过学的人依然相信，在那里所积累的知识和经验，确确实实给人们增添了不少的价值财富。
环境塑造人，有哈佛商学院的特殊环境，塑造了其他在学校没有的人才。人们普遍感到不可思议的事情是，一位在极普通的大学毕业生，又在纽约过了几年工薪阶层生活的青年人，仅仅在哈佛商学院度过了两年时光。到企业界中，就迅速成为骨干，成为无人不知、无人不晓的大人物。其实，这是对HBS完完全全的误解。但是，尽管人们知道这是误解，但谁也很难通过三言两语就改变这种固有的观念。
一位学生在进哈佛商学院以前，曾经到一家经营咨询公司应聘，却受到拒绝，但当他从HBS毕业后再去该公司就职时，仅仅听说他是哈佛的毕业生，公司马上就给他提供了许多意想不到的优越条件，他想这是为什么呢？仅仅是因为我是HBS的毕业生吗？另一个例子则完全相反。毕业于某大学，在一家一流广告公司工作了两年的工程师，在1990年，曾经接受纽约的另一家广告公司的面试，也许是在面试时给对方留下了一个好印象吧，他马上被录用了。但他的心思已转向HBS，在经过反复权衡之后，她与该公司说了声再见，选择了去HBS深造。1993年，路易斯从哈佛拿到学位，又去这家公司应聘时，却得到了该公司的拒绝，负责招聘的人事部长，竟在他的履历表上写了一句“来自HBS的硬石头”就扔在一边了。与两年前同是一个人，而且对广告业有着相当爱好的他，就这样吃了闭门羹。
看来，这个例子和前面的例子一样，社会把哈佛商学院及其学生，说是企业的“上帝”。不是好得不得了，就是坏得要不得。不是被神化，就是被丑化，这可能是哈佛商学院学生与生俱来的宿命吧！
另外，近些年来出版的某些管理方面的书籍，也不是尽善尽美吧！尽管这些书有的写得诱人易读，有的写得理论味十足，但是它们或多或少都对一些商学院，特别是对哈佛商学院提出了批评。这些书有的写得很不错，在社会上欢迎的颇有人在。当然这些批评，并不能使哈佛商学院名声扫地，更不会使其关门散伙。但是对于在哈佛学习同时，也给该校的毕业生带来了种种弊端。
可以说，几乎没有几个人敢说对哈佛商学院的课程和教学方法十分精通，人们总想弄清哈佛商学院到底是怎么来教学生的，俗话说：“不入虎穴，焉得虎子。”真正从根本上了解HBS内情的人极少。哈佛商学院就是一颗陨落在波士顿查尔斯河畔的极亮的星星，人们真正知道其亮度者则寥寥无几。
但愿我们这本书，多少能对这一状况有所改变，对想成为优秀经营管理人才的读者有所帮助。
在当今的世界，无论是美国人、欧洲人，还是日本人、中国人，几乎所有的人，经济改革企业管理都进入了时代大潮，中国人在争想“下海”，美国人在争作“老板”。人们已经明白，一个国家的经济和企业的发展兴盛，与该国繁荣、威信和实力密切相关。在美国，在以培养工商界上层领导为己任的哈佛商学院，也正是坚持如此信念，适应国家的需要，适应美国经济形势日益递增的需要，孜孜不倦地追求着，探讨着一一怎样才能培养出真正优秀的管理人才。
HBS的讲课内容，常常带有异于他校的独特色彩，我们在此希望以简洁的方式给大家作一说明。我们希望本书，能够成为各位读者在分析和探讨企业经营问题时的参考，并借以来知晓哈佛真情，消除以往的误解。我们认为，没有进过哈佛商学院的人，也可通过本书所介绍的哈佛商学院所用的教材和学习方法，获得一定的知识技能，并有效地应用于自己的学习和工作之中。尽管在HBS学到的知识和能力，不能完全取代经营实践中的直接经验，但可以作一必要补充发挥更大的作用，另外对各位想进哈佛学习的人来讲，可以提前了解学习的有关课程及其内容。读者可以借此机会，对工商管理硕士课程的框架结构和特点加以研究，以便能够在学习中，最大限度地发挥出自己的能力。
朋友们，哈佛商学院是您的理想吗？要想使理想变为现实，首先您必须准备一笔相当数额的学费。但是比学费更重要的是您必须首先明白，您到底为什么要去读哈佛商学院。这本书将会回答您的问题，同时，也是您入学前的参考资料，比起一般的学校介绍资料来，它会使您对哈佛商学院有一个更深刻、更有趣的了解。若想进哈佛，还有一点非常重要，那就是你应当相信，只要你按照学校的学习计划和学习方法去努力，那么，您一定会成为企业界的皎皎者，经济上的精华人物。
哈佛商学院名声遍布世界各地，所以在此毕业的学生，无论走到任何一个地方，都常常被人们追问哈佛的有关情况。很遗憾，不少人往往对哈佛商学院授课的内容和校风抱有各种各样的误解。下面，我们将介绍有关HBS的历史背景及其教学内容。
哈佛商学院设立于1908年，是世界最早授予学生工商管理硕士（MBA）学位的研究生院。当时学校录取的学生，由于种种原因，没有对学生实行专业训练，他们多数是社会科学或者自然科学专业的大学毕业生。
随着时间的推移，哈佛商学院也发生和正在发生着某些变化，但其基本办学宗旨至今未变。HBS认为，企业管理与法律、医学等学科一样，也应该作为一种职业来传授。现在世界各国的很多商学院、管理学院都接受了这一观点。
在HBS的学习过程中，学生们会对自己的期望目标、发展前途、知识结构、人格特点和实际成就逐一作出检查。腿S的环境以及整个教学内容，都是按照如何培养企业界的高级管理人才而设计的。从某种意义上说，这是HBS的唯一目标。学生们在学习期间，必须解决800个以上有关企业经营问题的具体案例。这些案例要与10个讲座的10位教授一起详细研讨。同时，每年都要有企业界的高智商人士走进课堂，为学生们上课，并介绍给学生们相识。这使学生们在毕业之前，就拥有一个巨大的人际关系网络。
哈佛的课程有成千上万的条件供学生探讨和分析，接触到管理企业可能遇到的几乎所有的问题，并利用哈佛商学院开发的独特的“分析技巧”，对这些问题作出适当的判断和决策，从而使学生学到许多具有实用性的知识。并且，使极具实力、个性和竞争意识的同学相互刺激和启发。大家必须明白，他们不但是同学，走向社会他们将是极有力的竞争对手。哈佛商学院学生的生活和学习环境，要求他们每时每刻都要付出相当大的努力，刻苦努力，坚持不懈。这种环境非常有利于培养他们的上进心、好胜心和自信心。
不过话又说回来，这些“职业老板”的苗子，也有他们自己的苦衷和压力，因为他们在哈佛两年中所培养的自信心和思维模式，使他们注定今后“只能”当老板，而不是干别的，否则学生们以上心理的形成就会使他们失去自信心。
在此，我们也要坦率地奉劝一句，对商学院中专业性知识感兴趣的读者，不应该选择哈佛商学院，因为HBS的学习重点，是真正的“管理”，而是“管理学”；它不一定培养出“知识分子”，但肯定是培养“能力分子”；它不注重造就知识型的“专业人才”，而只造就“职业老板”。
这样评价HBS及其学生，有人可能觉得有些过分，但是如果您了解了HBS的辉煌历史、办学方针和方法，以及校友们的显赫业绩的话，那您一定会诚心诚意的相信。
据最近美国《辛福》杂志的调查显示，美国500家最大公司的高层管理人员，竟有约20%是HBS的毕业生。此外，早在25年前，就有1/3的HBS毕业生，在企业担任重要管理职务。几十年来，他们所经营和管理的企业，在世界上都是独占市场的超级“霸主”企业。因此，哈佛商学院毕业生为社会和经济发展所作出的贡献，也已引起人们的高度重视，而他们的母校，也成为人们心目中的民办超一流学府。这些杰出校友如：小乔治·J.塞拉，美国氨腈公司总裁；诺兰·阿奇巴尔德，布莱克和戴克公司总裁；丹尼尔·B.伯克，美国广播公司总裁；詹姆斯·R.霍顿，康宁公司总裁；查尔期·R.李，GTE公司总裁；亨利·B.沙赫特，库明斯发动机公司总裁；约翰·A.罗尔瓦根，克雷研究公司总裁；阿尔弗莱德·H.戴恩，吉列公司总裁；理查德·B.旨舍，摩根·史坦利集团董事长；威廉·J.阿吉，莫里森·那德森公司总裁；小路易斯·V.葛斯特纳，国际商用机器公司总裁等等。
在投资银行、高科技公司、咨询公司的高层领导中，HBS的毕业生都扮演着主要角色。现在毕业生就职时的年平均工资，基本都超过10万美元。有HBS的一纸文凭，但没有能力的人，绝对当不上老板，担不起重任。但是没有能力的人，在HBS中是绝对拿不到文凭的，因为他们确确实实消化不了HBS的那些课程。HBS的学生在书本上学到丰富的知识，在案例中体会到实践，翻山越海，经过一条坎坷而又布满荆棘的路，才走向自己应得的老板位置。他们都有着超乎常人的极强事业心和责任感，有着“天降大任于斯人”、挽救企业和国家经济的使命感。同时，凭他们在哈佛所积累的知识经验、广阔的视野，以及百折不挠的毅力和自信心，才在竞争的洪流中掌握好自己航舵持之以恒，坚持不懈，以滴水穿石的精神，去摘取企业界那朵最绚丽的花朵。
你听到了吗？那就是大学生的称呼“天之骄子”。HBS的学生们，大概可以称之为“天之骄子”了。了解HBS学生特点的方法很多，先看哈佛商学院编辑出版的统计资料。这些资料显示，HBS大约有2600多名学生，其中1993年度招收的全部800多名学生中，本科直接考进来的不过23%；已婚者133人；少数民族73人；女生196人。有76%的学生年龄在26岁左右。按大学所学专业来看，经济学、工学均占24%；管理学占17%。也就是说，有2/3的学生受过技术或经济管理教育，其他学生仅仅受过一般高等教育。其中，人文科学专业的有11%；社会科学有9%；纯科学的占10%。尽管他们多数来自名牌大学，但其工作经历和背景各不相同。从学生的出身地看，学生们来自美国的40个州，但稍微集中于美国东北部地区。留学生约占全体学生的25%，他们来自美国之外的40多个国家和地区。
人们对HBS的学生印象始终都是很好的：
第一，他们都是优秀分子。他们基本上是以前几名的优异成绩毕业于大学，而且在进入哈佛之前，已经在社会上过1～3年，在工作方面一般都取得最佳状态。也就是说，能进入哈佛的学生，不仅在学问上，而且在实际工作中，他们都是一流的。他们至少不是那种因为对原来的工作单位不满意，借“考研”跳槽的人。
第二，哈佛的学生几乎全部是竞争意识很强，有着“野心家”一样极强上进心的人。另外，能言善辩、实际操作能力强是哈佛学生的第二天性。
第三，哈佛的学生大部分都有着很强的个性和自我意识，是被人们寄予厚望，毕业后也能够在社会上干一番轰轰烈烈事业的人才。在哈佛上学，不但没有减少当学生的朝气和热情，而且还要培养出更大的朝气和热情。每个学生都必须承认自己过去、现在和将来，都是一个出色的人物。从他的身上体验不到自卑感。
确实，在哈佛的学生中间，自信、自赏、自傲，甚至自以为是的人物是很多的，不过这并非是不可理解的事情。熬了两年的时间，吃尽了寒窗之苦，终于能够顺利毕业的他们，自然而然感觉到，自己就是世界上最有才能的优秀管理人才，自负和骄傲是苦后之乐。煽动他们这种心理的，则是那些给他们提供年薪10万美元的大企业、大银行和管理咨询公司。
虽说如此，学生们的心理负担也是非常重的。如果他们太注意自己成功的话，就很可能高中攀高，试想一个欲望无止境的人，从低求高，高到更高。比如很多学生花费了相当多的精力，仅仅是为了进入一个待遇条件更好的企业就职。
在哈佛商学院里，同学们国籍的多样化，也是一件大好事。有的班学生来自16个国家，堪称微型联合国，他们站在不同的文化角度发表自己独特的见解，使案例讨论变得更为有趣。来自日本的隆太郎和花子提出的彼此对立的观点，使学生们对日本企业经营方式的讨论非常激烈。隆太郎使大家深刻理解了日本的准时生产制、企业系列和终身雇佣制。他曾在一家日本的跨国公司工作过，以公司派出留学人员的身份来到HBS，其发言丰富了讨论的话题。他的发言结束后，全班几乎都站在他一边，唯独遭到花子的反对。这个日本女孩子清楚地看到了以自由市场经济为基础、劳动力和资本处于流动状态的美国经济体制的优点。一节课下来，大家对日本文化和经营方法的优缺点，有了入木三分的见解。
不管学生的背景如何，他们都有超人的智慧。与商学院的学生随便聊天，你会发现每个人都有某种独特的东西。通常说来，耶S的学生精力充沛，有很强的自我创业精神，并且具有极强的想象力和创造力。他们差不多都有大学时期的优秀证书、良好的推荐信，以及在经营上取得成功的高度潜能证明材料。人们发现，HBS同学的特别之处是他们的多才多艺。他们除学习和经营之外都有各种特长。较具代表性的是在音乐、运动、公共服务、戏剧、宗教、军事、慈善活动等领域。同学之间越互相了解，就越互相佩服这一点。偶尔与同学交谈时就会发现一些极不寻常的事情：有时在一个小班里，竟有核潜艇指挥官、奥林匹克滑雪运动员、马术表演冠军、专业舞蹈家、橄榄球队队长、还有几个已出版过专著的作者。同学们的聚会的场面是一般人所难以想象的，因为人人都有吸引人的故事可讲，有吸引人的节目可演。
哈佛商学院数十年的成功，不仅仅是因为其学生来源优秀、整体素质高，关键是它拥有举世无双的师资力量。人们评价说，哈佛商学院杰出的全体教师，远远比学院的管理更为重要。正如一位毕业生所说，哈佛商学院的教学质量“从上帝般地令人敬爱，到上帝般地令人敬畏”。从总体而言，毕业生们对核心课和选修课的评价，都是一般的商学院所无法比拟的。
在大多数商学院中，教学和研究之间总是存在着或多或少的矛盾，而在哈佛商学院，教师们对研究的投入，并不成为一个有争议的问题。而更明显的紧张关系，则存在于教学与咨询之间。这里的著名教授太多，而因有太多的公司请他们去咨询。下面是哈佛商学院四位杰出教授的简介：
1.威廉·A.萨尔曼：长期以来，哈佛拥有“培养工商业巨头的商学院”这一盛誉。因此，其课堂上第一流的教授是讲授创业精神的这一点可能会让人感到吃惊。萨尔曼精于此道，部分是由于他是几家创业企业包括的董事会成员。萨尔曼从普林斯顿获得经济学学士学位；从哈佛获得工商经济学博士学位。大约有400名学生通常把他的《创业融资》课作为首先课程。
2.亨利·B.瑞林：在课外，超级教员瑞林热爱篮球、网球运动，或者是跑马拉松。他把体育运动般的强度渗透到他的一年级课程《商业决策与伦理价值》和二年级的选修课《商业决策中的税收因素》中去。他起初，在西北大学主修历史，从哈佛获得工商管理硕士学位以及从哥伦比亚大学获得工商博士学位后，便专心研究工商业。他曾先后在哥伦比亚大学和斯坦福大学任教。在1976年加入哈佛的教师队伍。
3.理查德·S.泰德劳：作为商学院世界中最杰出的管理史学教员，泰德劳把一种激发兴趣的哲学注入其课程中，像一个心理学家一样，泰德劳指出，他的目标是使课堂成为学员们畅所欲言的安全庇护所。工商管理硕士们认为，很少有人像这个才华横溢的教授一样成功。他主要讲授哈佛最受欢迎的选修课之一——《商业史》。他曾是美国电报电话公司、国际商用机器公司、英特尔公司和加拿大皇家银行这些显赫的大公司的咨询顾问。
4.麦克尔·C.詹森：不同一般的哈佛教授麦克尔·C.詹森长得身材高大，仪表堂堂，他是自由放任经济学的拥护者。与大多数教授不同，他主要通过讲座授课，而不是进行案例研究。他对自由市场经济学毫无动摇的信赖，使得他比许多同事要保守得多，他说：“我要按这些原则培养我的孩子们。”他从明尼阿波利斯高中毕业后，追随他父亲的足迹，当上了一名印刷学徒工。在附近一所学院学过的一门经济学课程，使他的兴趣转向这一领域，他从芝加哥大学获得博士学位。1988年，他从罗彻斯特大学来到哈佛大学，正是在罗彻斯特，他第一次引起人们的注意。
像他们一样，赫赫有名的教授还有很多。正是这些超级的人才充实了哈佛学院的实力，造就了世界上一流的管理者。
二、哈佛的现代管理学说
比如说，近代管理理论只是着重生产过程的分析和组织控制的研究，把劳动者当作机器的附属物，以致让僵化的组织束缚了劳动者的积极性，创造性；那么，现代管理学说主要研究的是，人群关系和分析系统工程，它强调任何一个劳动者都不是孤立的，应该增强社会对他们的影响，激发他们的积极性和创造性，并用运筹学和其他科学的方法，对与管理对象有关的所有方面进行系统、整体的分析，使管理人员据此做出适当的决策，并通过计划、组织、控制等职能过程，解决生产和经营等问题。
人群关系的创始人是埃尔顿·梅奥和他的助手费里茨·罗特利斯伯格。
梅奥出生在澳大利亚，1922年去美国，1926年担任美国哈佛大学企业管理学院产业研究室主任。从1927年开始，他负责芝加哥西方电器公司霍桑工厂的调查研究工作，指导有名的“霍桑实验”。实验从各方面改善工人的工作条件开始，然后逐渐恢复原状；不论条件如何变化，产量总是逐步上升，没有明显的起伏。经过他们同二万一千名职工的谈话，发现影响工人生产积极性的主要是心理因素和社会因素。工人社会地位低下，积极性不高；一搞实验，受到重视，不管工作条件如何变化，都比平日努力，就是没有参加试验的作业组也不甘落后，比着干，产量普遍提高。于是他们总结了一些客观规律：
1.以前的管理把人看成是“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“霍桑实验”证明，人是“社会人”，决不能忽视社会和心理影响。
2.以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。“霍桑实验”证明：生产效率主要取决于职工的积极性——取决于职工家庭和社会生活以及单位中人与人的关系。
3.以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等。“霍桑实验”发现，除了正式团体外，职工中还有一些非正式的小团体，这种无形中的组织常常有自己特殊的感性和倾向，左右其成员的行为。
4.以前的管理强调通过生产作业的安排和科学技术的应用，提高生产效率。“霍桑实验”认为，提高生产效率更重要的是“提高士气”，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要得到平衡。
这些观点，在泰罗的科学管理理论之外，开辟了一个新的领域。以后，“人群关系”学说影响越来越大。在此基础上，一些著名的美国大学教授在五十年代初组织了“行为科学高级研究中心”，从心理学、社会学、人类学和管理学的角度，对人的行为进行综合研究，从而提出了“行为科学”这个概念和一些理论。他们认为，任何人都会对自己受到的各种刺激作出反应；这种反应渗透工人的工作中就会影响其工作效率，因此，研究管理必须重视社会学和心理学的成果，研究社会环境和人群关系对提高工作效率的影响。
“人群关系”学派首先提出了研究人的行为的必要性；“行为科学”学派试图用人类学、社会学、心理学的研究成果来进一步分析人的行为。什么因素决定人的行为。用什么方式才能激励人们的行为，如何正确处理人与人之间的关系，集体的作用等等。这些研究目前尚未形成一套统一的、完整的、系统的理论，还不够完善。
“行为科学”研究得比较多的是关于需要和动机的理论。管理的首要问题是如何调动职工的积极性，用心理学的术语来说，就是如何激励动机。动机往往可以支配人的行为，一个能力差的人有时工作成绩可能比能力强的人更好，就是动机的激励程度不同。
动机是由什么决定的呢？美国的马斯洛认为，一般地说，动机是由人的需要引起的。但是，有两个基本前提：一是已经满足的需要不能激励人的动机，只有尚未满足的需要才能影响行为；二是人的需要是有层次、顺序的，一种需要得到满足，更高层次的需要会相继出现，又激励人们继续为实现它而努力。他认为，管理人员不能只从职工的物质需要着眼，只在工资、奖金上下功夫，应该注意职工的精神需要，协调人群关系，关心和尊重人，只有这样才能使人的主观能动性充分发挥出来。试想：一个人带有很多思想抱负，那么他工作起来就一定没有问题。这一需要、动机的模式，并没有提供完整的对动机的认识，也没有提出激励的方法，在说明需要与激励间的关系时，既没有具体考虑不同人的差别，也没有同工作、工作环境联系起来。
从1957年起，赫兹伯格为了研究人的工作动机，和他的助手对匹兹堡地区九个公司、二百多名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出“需要激励双因素理论”。他指出，影响工作动机的因素有两类：一类是工作的外部因素，称作“维持因素”，没有它们时职工就会不满意，难以维持正常的工作状态，如基本工资、工作安全以及周围环境等。这些“外部因素”并不能构成强烈的激励。另一类才是“激励因素”，包括工作本身，发现的可能性，职责、成就、重视和提升等，这些可以称作“内在因素”，是真正激励动机之源。当职工满足于工作本身，并受到高度激励时，他对外部环境引起的不满意也能够产生高度的忍耐力。
研究表明：工作效率决定于工作态度，而工作态度取决于人们需要被满足的程度；人们需要能否得到合理的满足，与工作本身和工作环境是密切相关的。据此，有人提出，激励工人的积极性、提高工作效率的关键之一是改进领导，改进管理人员的态度。因此，“行为科学”中出现了专门对领导行为进行研究的分支。
领导方式和领导行为对经营管理的好坏有极大影响，这是所有管理理论都承认的。传统的理论认为，领导、管理的任务就是指导和控制，领导方式就是命令工人该做什么，怎么去做，并监督他们做好；领导行为应以威厉、严峻、强制、惩处为主。从“行为科学”的角度进行对比分析。我们认为传统的理论只讲指挥和监督，是建立在如下假设基础上的，即：（1）一般人都有厌恶劳动，尽可能少做工作的特性。（2）对多数人必须强制、监督、指挥、惩罚胁迫，才能使其努力工作。（3）一般人宁愿服从，怕负责任，胸无大志，明哲保身。我们把这种理论称作“X理论”，并分析了其错误的所在。同时，还有一种“Y理论”，认为：（1）在工作中运用智力、体力是自然的，人并不天生都厌恶工作；他们对工作是喜爱还是憎恶，决定于这工作对他是一种满足，还是一种惩罚。（2）外部的控制、惩罚的威胁并不是使人完成目标的唯一方法，人在执行自愿的任务中能够自我指挥和自我监督。（3）对人们取得的每一个成就给以相应的报酬，有助于他为更大的目标作出贡献；所有“报酬”中最重要的是尊重他的工作，使他看到自己工作的意义，“自我实现”的需要得到满足。（4）怕负责任，胸无大志，明哲保身，常常是经验的结果，不是人的本性。（5）大多数人都具有一定的想象力、独创性和工作才能。这五点集中反映了“行为科学”对人的看法。它不仅肯定了人的成长和发展的可能性，并且说明管理是动态的，对人实行管理要把人的潜在能力充分发挥出来，从而管理上不能是静态的。因此管理上必须重视选择适应的方式，而决不能单纯地用强制的绝对控制力式。“Y理论”反对通过运用权力实现指挥与监督的作法，它认为管理的任务是要发挥职工的潜力，创造条件，使个人的需要与组织的目标结合起来，不断地鼓舞大家发挥自己的能力、知识、技能，努力实现组织的目标，从而获得个人需要的满足。
一部分“行为科学”，提出了在管理中恢复被管理者“人的尊严”，实现“民主”、“自主”的口号，并逐步用“参与管理”、“目标管理”、“丰富工作内容”等一套方法，让职工比较直接地参与管理工作，确定应该实现的目标和评价工作的结果，以协调上下级之间的关系，使职工的工作内容更加丰富，以求有更多的机会“实现和发展自己”。这些理论的提出和实践的试验，对资本主义管理的发展，确实产生了极大的影响。与泰罗的“科学管理”相比，它是一种加强劳动强度的更巧妙、更隐蔽的方式；它是被雇佣人员的知识、能力，以至个人的品质、长处都成为资产阶级剥削的对象。各种各样的“民主的”、“参与的”、“柔软的”、“以职工为中心的”管理手段、组织模式和领导方法，在一定程度上缓和了资本家与雇佣工人，领导与被领导，某些工人之间的矛盾，暂时地调动职工的积极性，提高了生产效率，在资本主义必然灭亡的垂死过程中又一次重新获得了资产阶级的高额利润。“行为科学”终究是脱离了社会生产关系进行研究的，并没有从整个资本主义经济发展的社会因素来进行分析，它无法解释整个社会人群行为的共同规律性，它回避了在资本主义社会中，“管理”是一个阶级剥削另一个阶级的手段这个根本特性。在资本主义社会中，管理的民主化是不可能的，真正、完善实现“行为科学”理论，与整个资本主义制度的存在是根本矛盾的。现在某些“行为科学”管理学家也不得不承认这一点。
“管理科学”是罗泰“科学管理”的继续和发展。它们都反对只凭经验、直觉、主观判断进行管理，主张用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，达到最高的工作，以最短的时间，最小的支出，得到最大的效果。现代“管理科学”的研究，已突破原来“操作方法”、“作业水平”的范围，向此组织的所有活动方面扩展，采用了泰罗时代根本没有的科学技术手段，以系统的观点，数学和统计学等方法，电子计算机等技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制，解决多种生产和经营问题。
现代“管理科学”包括三个重要的方面：运筹学、系统分析和决策科学化。
运筹学是随着现代人类活动的需要和现代科学的发展而产生的。1951年美国的莫尔斯和金布尔总结了第二次世界大战期间的部分经验和方法，合写了《运筹学方法》一书，指出运筹学可以为各种行政部门的工作服务。这是一种分析的、实验的和定量的科学方法。专门研究在物质条件已定的情况下，为了达到一定目的，统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，以最经济最有效地使用人、财、物力，取得最好的效果，为现代管理科学提供定量的依据。
由于组织管理工作的对象有各种不同情况，运用不同的方法，解决各种特定的问题，形成了许多运筹学新的分支。规划论，主要用来研究如何统筹安排、合理地调度人员、设备、材料、资金、时间等，使这些因素最佳地组合，从而发挥最好的作用获得最大的效益；根据情况的不同，规划论可以分为“线性规划”、“非线性规划”、“动态规划”、“整数规划”、“目标规划”等。对策论，是在研究利益相到矛盾的多因素问题或具有竞争性活动中，探求如何选择最优策略的一种数学方法。排队论，主要用来研究在公用服务系统中，如何调整服务设施如何选择服务方式最合适、最有利，既不使顾客过长地排队等候，又不使服务设施过久地闲置。搜索论，用来研究寻找某种对象的过程中，如何合理地使用搜索手段以便取得最好的搜索效果。库存论，用来研究如何选择购货方式和最优贮存的数量，使购贮成本最低，既能满足实际需要，又能减少存货积压，保证资金有效地运转。网格模式，利用网格图对工程进行计划和控制。采用“计划评审技术”，在完工期限一定的条件下，如何调整计划，以使资源利用最省；或在资源一定的条件下，如何调整计划，以使整个工程尽早完成。
系统分析现已成为“科学管理”的一个重要特点。系统观点把某一管理对象看作是极其复杂的“系统”，是由相互联系、互相作用的不同部分结合构成的一个具有特定功能的有机整体，该系统又从属于某个更大的系统。运用系统分析研究该系统时，要求从系统的全局出发，进行研究、分析、制定决策，进行组织管理。它的准则、步骤是：
1.首先弄清并确定这一系统的范围及要实现的最终目标，同时明确它可能有的各子系统及其可能实现的各分目标。
2.把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后研究子系统与系统、各子系统之间的相互关联、相互影响。
3.探求达到系统的总目标对各子系统应有的要求。
4.确定标准，对可供选择的方案进行分析，当子系统目标与总体目标相矛盾时，要以实现总体目标为准则，从比较中选出最优方案。
5.组织实施。系统分析和运筹学作为现代管理科学的指导思想，它们的共同性很多。一般认为系统分析研究的范围更广一些，属于战略性质的高级决策研究；运筹学研究的范围较狭窄，一般作战术性质的分析论证。例如，国家决策建设原子能发电站，运筹学可以用来考察各种不同性能的原子能发电装置，投资成本，维护费用，使用效果，采用哪种设计等进行分析选择。系统分析往往要从国家的能源构成，经济建设的发展，分析相应的能源政策，考虑这笔投资究竟是用于建设原子能电站，还是用于建设水电站，火力电站或其他发电站等。一般情况下，作为决策工具，系统分析和运筹学是可以同时使用的。
决策科学化要求以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思维方法，对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行计算、分析，遵循科学程序，作出正确决策。现代管理科学主要是为决策服务的。管理科学的发展过程，在很大程度上也就是决策科学化的过程。运用管理科学，归根到底是要减少决策的失误，减少决策的风险性，提高决策可靠性。
当代决策理论最著名的代表人物，诺贝尔经济学奖金获得者，西蒙认为，计划本身就是决策，组织、控制也离不开决策，不仅最高管理队层要决策，各级管理人员也都是“决策者”。从这个意义上说，决策过程就是全部的管理过程，甚至可以把“决策当作管理工作的同义语”。西蒙提出：
决策不是瞬间行动，而是一个漫长的、有着一系列警觉、探索、分析的复杂过程。它包括查明决策的理由、研究行动的可能方案，在各种方案中进行选择三个阶段。决策必须做好三项工作：情报工作，调查研究，决策所需要的有关经济、科技、社会等全面情况，设计工作，发现、开发、分析行动的各种可能的方案，从各种可行的方案中选择一个最为理想的方案。
决策可分为定型化决策与非定型化决策两类。定型化决策是指具有重复性和常规性的决策，它的处理方式一般已形成特定的程序，不用对每次所发生的情况重新研究处理；非定型化决策是对新出现的，其结构尚未被理解的或极其重要的决策，这种决策没有一定的方法可循。这两种决策所使用的技术不同，承担的管理阶层也不同。一般来说，基层机构处理基本作业过程，中层机构处理定型化决策，高层机构处理非定型化决策，包括对整个组织的再设计在内。当然，“定型”与“非定型”都只是就其典型性而言，大部分决策常常具有介于二者之间的特性，需要具体分析。
决策中应该以比较实事求是的“令人满意”这个准则替代传统的“最大化”原则。传统管理学用“最大化”作为择优的原则，在很多情况下是不现实的，它必须具备以下三个条件方能实现：（1）掌握了全部可供选择的方案；（2）对每个方案可能得到的结果已经十分清楚；（3）决策者对这些方案已经有了十分明确的选择顺序。事实上，对于处在不断变动、又不确定的外界环境影响下，难以搜集到全面信息的决策者来说，几乎是不可能做的；大部分决策者在知识和预测的准备方面，做到十分明确选择顺序也是困难的。“令人满意”这个概念比较切合实际，在决策时，只要确定一套相对比较“令人满意”的标准，再对照各种可供选择的方案，凡能满足或超过这些标准的，就应该是“令人满意”的方案。实际上绝大多数决策者寻找和选择的，一般都是“令人满意”的方案；要求必须“最大化”地择优是不多的。西蒙认为，“令人满意”的标准并不是绝对的，不能变的，随着环境条件的变化，它们的要求也应从实际出发，将是不断变化的。
哈佛认为：管理理论实质上是向着这样两个方向发展的：一种是强调组织的作用和技术的作用，把人看做是“经济的人”或“机械的人”；以生产为中心，主要采用等级制的权威型管理方式，强调正式组织的作用，强调专业化，明确分工、职责范围、纪律、服从等，以组织、技术手段，计划、组织、控制人们的活动，来达到整个组织目标。另一种理论强调人的行为和人群关系，强调整个集体的影响，认为人是“社会的人”，以人员为中心，主张采用参与制的民主型管理方式，重视非组织的作用，强调“自主”，强调满足职工的需求与愿望，以激励和启发、调动职工的创造性、积极性，达到整个组织的目标。持前一种观点的，哈佛称之为“组织论者”或组织学派。事实上，两派各执一端，均有片面性。
“管理科学”尽管是一门运用数学方法进行计量分析的科学，但要把与决策有关的各种复杂因素都全部数量化，是不大可能的，不少社会现象和人的行为就难以估量。很难想象这些数学模式能够对一切管理决策提供一套完整的答案。许多管理的决策不能仅仅依靠数量资料的处理。因此，“管理科学”的运用也只是决策过程的一个方面，还必须与其他方面相结合才能提供比较完整的情况和作出比较正确的判断。随着社会发展的需要，管理理论不断地发展着，管理队伍也在迅速地扩大，各工业发展国家都十分重视对管理人员的培养和使用，美国各企业中，目前雇佣的管理人员达600万以上，另外还有220万人在自己经营的企业中从事管理工作。目前，已形成一个管理阶层，对企业的控制逐渐从资产所有者转移到这个管理阶层。1960—1970年美国总的变业人数增加20%，而领取薪水的管理人员增长达70%以上。据美国1970年对500家最大公司调查，担任高级经理职务的人员中，出身于工程技术和其他科学专业的占28.2%。过去美国的管理教育偏重于传授财经方面的知识，后来的管理学院逐步增加了现代科学技术的内容，据哈佛大学工商管理学院的人说，现代美国最大的500家公司的总经理中已有20%是他们学院的毕业生。
三、哈佛的经营管理哲学
我们在经营管理当中，常常会碰到一些不起眼的小事情。具体怎样去处理这些不值得认真去做的小事情呢？保持弹性，老法子也许有用，但不要因此便固步自封。不妨想些更好的方法，固步自封经常隐藏着危机。
小事不妨搁置下来，说不定它们会自然解决。假如你能适当地授权他人，这些事根本轮不到你操心。其他的人应该会来处理，其他人给你更多的空闲时间，让你去做别的。
多动脑筋，你得相信脑力是用之不尽的，你要用各种方法去开发它，这样才能精益求精。丢掉陈腐的观念、旧诗、旧画、旧剧本、旧小说，可以把这引起旧的东西给一个大清除。如果你能产生更好的作品，为什么不丢掉旧的呢？
不要太相信所谓“历史的教训”，当“历史的教训”说“这不可能”的时候，你要大胆去试一试。有时旁人会说：“别人已经做过了。”其实什么事别人没做过？你不但要去做，而且要好好地去做。
偶尔放松一下自己，为自己在心灵中留下一小块净土，遇到不如意的时候，你可能随时找个憩息的地方。也许你因而失去了一些朋友或机会。你的思想更应该放松。
不可低估金钱的作用，明白关心金钱并没有什么不对，事实上，它也是你成功的伴侣。也不可高估金钱的价值，钞票绝不是做生产的唯一收益。一项工作做得漂亮是会得到很多报酬的，像别人的尊敬，创造的快乐……努力追求这些目标，这样，你会成为人类的强者。
多与朋友合作，忠实的对待你的成就与你共享快乐的朋友是对你的事业最好的帮助。即使和其他人做生意收益更好，只要可能，合作将给你带来朋友和效益。
如果有什么东西你不懂，就说出来。什么都不懂并不丢脸。事实上，当你以不知道情况为理由向别人讨教时，别人会感到愉快。这是一种很讨人欢心的现象。如果你想唬住人，一定要出于实力，不能以无知为基础。自己已了解的事情，经常对别人来说不知道，目的是希望型明白别人究竟知道多少。
闭上唠叨的嘴巴，如果你保持缄默，这样，你不会担心说错话。更重要的是，你忙着说话时，很可能不会去注意你的听众不断变化的状态以及自己的处境。唠叨的嘴巴会使你另外两个重要器官——眼睛和耳朵变得迟钝。
世上很少有什么比一个说到做到的人给人印象更深，同样也很少有什么比一个不守信的人更让人沮丧。这种人是在破坏一个口头协议。任何一种关系的建立都来自相互的信任，失信，将使你变得孤独。
哈佛认为，经营管理要有灵活性，有些业务需要慢慢促成，有些业务则应速战速决，明白了这一点，一个精明的经理需要更具灵活性。参加一个谈判时一定不要存有偏见。最后的成果无论是你大喜过望还是不尽如人意，你的起跑线总在你的身后。
干就要干好。对一项工作，无论是一件小事，还是一件具有决定意义的大事，都应专心致志地去做，否则将送给你的是失望。马虎从事还不如干脆不干。
要宽厚待人，善意待人并不是为了给自己留后路，而是因为待人宽厚会使你的成功之路更平坦。尊重别人的感情总是会得到回报的，它往往以下面这些不可思议的方式表示出来。
（1）让你突然意识到与他们有生意可做；
（2）加强你的时间观念；
（3）帮助你脱离窘境。
哈佛强调，切勿贪功，要与你的同事们分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多么聪明，你将以失败而告终。
在你的商旅生涯中，不管是事事顺利，还是身处逆境，有意识地运用这些忠告，每天去思考，每天去实践，相信这样做一定会使你成功，再成功。
哈佛认为：“管理者若想发挥管理效能，个人应当勇于承担。”杜鲁门任美国总统之后，在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“踢皮球到此为止。”每位经理都应效仿杜鲁门总统的格言。
如果你对本单位的工作成绩效率不满意，你一定不要责问职工。若有错误，一定是你自己造成的；如果你对利润不满意，切勿怪罪通货膨胀，请严谨检讨你的管理方式。有成效的经理必定敢于承担个人责任，因为职工只能服从自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理。
管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久。优秀的经理必须做到就是没有你，业务将能顺利进行。
如果做不到这一点，那么你一定忽略了自己的重大责任——培育人才。哈佛认为：“以经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职工的工作成效。”
经理如果仅仅想控制工作成果而不试图影响职工的思想也是一项管理错误。
由于每个人的工作习性不同，所以他的工作表现也就形成各异。所以，哈佛指出：“经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理，生产力才会逐渐提高。”
哈佛认为：“忠诚并不意味着你必须附和上级的意见或观点。但是基于命令统一原则，你必须尊重指挥系统。如果你轻视指挥命令系统，你必将为自己及上级带来更多困扰。”经理克服附和错误一方的方法就是充分发挥管理阶层的作用及职责，使职工都能有一个良好的态度。
凡是试图以同样方式管理每位职工的经理，一定无望成功。好的经理擅长掌握职工的个性差异，认清每位职工的优点及弱点，因材施教，针对职工的个性实行管理。许多经理都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一的谈话，这种方法是不理想的。
要知道，管理是一种个人化的过程，如果经理只对某位职工谈话，由于谈话对象明确，一定容易发掘出问题的根源，哈佛指出：“有效的经理都擅长混合使用数种管理方式及方法，以及应付各种情况。”
每位经理应极力防止利润下跌，只要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与公司盈亏的因果关系，他们就愿意努力提高效能，经理只有不断提醒职工注意他的个人活动与公司活动的因果关系，才能使利润源源到来。
哈佛认为，把90%的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响10%的生产力，这同样是一种管理错误。经理如果太专注于业务问题，你的工作会问题而造成失败。
因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时也绝不会忘记自己的主要目标。
如果经理只是试图成为职工的伙伴，说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于管理。久而久之，职工对你就失去尊重，他们会认为你没有管理才能。
哈佛指出：“经理应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障职工工作环境的质量及升级机会；职工应保持工作标准，借以享受其附带的利益。”如果每位职工都视工作标准为质量规范，那么这家公司就会兴旺发达，管理工作也易如反掌。如果经理能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相互沟通，以致每位职工均乐意遵守工作标准，公司的经营目标定能实现。
哈佛指出：“经理人面临的两大挑战是：促使职工达到水准以上的绩效，然后督导职工继续保持这种水准绩效。”
因此，必须对职工进行培训。使职工拥有很高的工作技能。人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但哈佛指出：“有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他所要矫正的原因，然后征询对方的意见，然后以关心的口气指出对方应该采取的行为。”
只要职工达到目标，就应加以赞赏，而不应只是表扬高绩效者。
因此，只要职工绩效适当，便应给予奖励，当职工达到新的目标时，就进一步重奖，使职工对工作精益求精。
哈佛的最后一项箴言是：“切勿试图操纵职工。身为经理，当然应当设法想法提高职工积极的工作热情，应该采用慎重的态度，正确的鼓励方法。”
优秀的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，大大挫伤职工的积极性。
美国埃克林石油公司长期以来一直把管理人员与员工的和谐关系视为特别重要的事情。为此，公司出版发行了名为《纵横谈》的月刊，职工人手一册，它是勾通职工心灵的有力工具。公司公共关系部长认为该刊物目标是：
1.建立职工关心公司所面临的问题与事件的意识；
2.让每个职工知道，公司的成功是他们心血的凝聚点，映出他们辛勤的光辉；
3.让职工感觉到，公司管理上是人人平等的；
4.帮助职工了解公司的经济现状；
5.让职工能够参与交流与沟通的过程。
多年来，该公司一直重视让职工了解政治事件与政治局势，这些都能从每期《纵横谈》的内容反映出来。同时，编辑们建议职工“要保持消息灵通，要看报纸，订一份《每周新闻》并收看晚间新闻，最重要是要读《纵横谈》。”2月号的期刊里，刊登了一篇题为“一美元得千美分”的短篇报导，内容是介绍公司的财政状况，其中一段文字可作为题解：“全球性的埃克森每年有648亿美元的收入，但每进1美元才获得4.3美分，这还是从过去4.2美分提上来的。……”还刊登了一篇题为“石油勘探停滞不前”的文章，对联邦政府的石油开发政策作出了针锋相对的抨击。
埃克森公司还有一个用以处理和解决特殊事件的职工交流工具叫做“草根计划”。在这里，“草根”就是比喻职工的基础力量。这个计划要求职工提供他们个人所认识的国会议员名单，当公司出现重大问题或事件时，请这些职工打电话或写信向这些国会议员联系，为公司反映情况，探讨解决的办法。当然，这一计划完全是职工的自愿，并不是外力的强迫。
此外，埃克森公司在与职工交流与沟涌方面还有许多辅助性的工具，如放映电影、公司最高管理部门给职工写信等，以解决一些特殊的、现实的乃至兴趣性问题。
尽管公司有多种与职工交流的工具与途径，公司职工仍然要求了解更多的与该公司与职工密切相连的情况。这一呼声是通过定期召开的以交换意见为目的的职工会议反映到公司一级的。
为了满足职工的愿望，埃克森公司又创办了《问题回顾》期刊，其风格有独特之处，刊名把风格表现得清清楚楚。创刊号头条文章的题目是“总统抨击通货膨胀，能源问题只字未提”；这些人们关注的重大问题，如国家能源法、新闻机构对解除汽油价格控制的立场等，除了信息性的报道外、还配有专门性的评论文章，文章简述了价格控制如何限制了国内的石油生产，问职工应该怎么办，针对政府对价格控制应该采取何种方法说明了公司的立场。
《问题回顾》的大多数文章都带有编辑的评论，以种种不同的形式来展示出来，一篇题为《超负荷章程》的社论描写了一位经济学家的理论作为公司立场的基础，针对政府的一些问题作出有力的抨击。
埃克森石油公司的种种做法，既妥善解决了管理人员与员工的关系，使双方有了共同的责任感和命运感，又在潜移默化中培养了员工的参政、议政意识和能力，从而提高职工对公司的忠诚感。
80年代，“企业文化热”遍及西方企业界乃至整个世界，西方一些管理学者对日、美国等大量卓越有效的企业进行考察后发现，一个企业的成功虽然是有很多因素决定的，然而有时位居第一的并不是企业的规章制度、组织形式，也不是企业拥有的资金和设备的数量与质量，而是企业文化的素质。
企业文化主要是企业的指导思想和经营哲学，包括企业的价值标准、共同理想、道德规范、行动准则等等，不管你认为怎么样，每个企业在事实上都有着自己的文化，由于它的文化水平不一样，因而造成它们经营上的千差万别。
各个企业的文化往往可以用各自经营风格，别具一格的几个字加以概括，这也就是该企业文化的核心和主线。例如美国国际商用机器公司的企业文化是“服务”；麦当劳的快餐公司的企业文化是“质量、服务、清洁、价值”；迪吉多公司的企业文化是“欢迎光临宾至如归”；德尔塔航空公司的企业文化是“自己一家人”。将企业文化作为一种现代管理手段，其目的就在于把企业的价值观念变成企业成员共同的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使企业成员以这种共有的价值观念为准则来进行自我约束，使其行为更符合价值观念，从而来促进价值的实现，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，使全体员工协调一致，共同努力，为实现企业的共同的目标而奋斗。
70年代初期，丹纳公司在雷恩·麦克弗森的领导下为美国的企业管理实践和理论增添了一份宝贵的财产。麦克弗森担任公司董事长所采取第一步行动中的重要之点，就是用只有一页的“经营哲学”代替了原来厚厚的“公司政策手册”。到了70年代中期，这一页“经营哲学”被修改为“丹纳公司的40条思想。”从寓意深刻、言简意赅切合现实的语言表达该思想，使公司每个人都记住了公司的生命力之所在。至今，这“40条”对于丹纳公司非凡的生产效率依然起着关键的作用。它的具体内容是：
1.记住我们的目的是为股东赚钱，增创更高的利息使股东对我们满意。
2.认识到人是我们最重要的财富，是创造财富的重要源泉。
3.帮助职工成功、提高、发展，从而来实现职工的理想，满足职工的愿望。
4.从本组织内部提拔干部；
5.记住承认人们的劳动和贡献，他们会更积极，更努力的作出我们应有的回报。
6.分享成绩和给予奖励；
7.向职工提供稳定的收入和就业，以免他们担心失业。
8.实行分权制，使职工能成为企业的主人。
9.扩大自主权；
10.鼓励企业家精神；
11.运用公司一级的委员会和临工作组等方式；
12.下放责任、权力；
13.让每个人都参与管理从而来增加职工的民主权。
14.使每一位雇员都成为经理，企业管理面前人人平等。
15.只对其正重要的方面加以控制；
16.使职工形成对丹纳公司的归属感，以企业为家。
17.使丹纳公司的全体职工都成为股东；
18.简化一切；
19.减少文件，减少指令性计划。
20.不留人事档案；
21.充分的交流和沟通；
22.有关情况要首先让丹纳公司的职工知道，做到职工第一。
23.由职工自己确定奋斗目标和评价自己的工作成绩；
24.由职工自己决定可能开拓的领域；
25.不提倡一切遵奉上级规定、墨守成规、不敢越雷池半步，应充分发挥职工的创造性。
26.专业化，人人成为内行，提高职工的业务技能。
27.打破组织结构上的种种障碍；
28.培养职工的自豪感；
29.坚持严格、高尚的道德标准；
30.集中注意于市场；
31.充分有效地使用各种资产和资源，充分合理利用生产资料；
32.控制、减少基建投资，能够外购的就不要自己制造；
33.在市场、产品和生产车间进行平衡，从而来适应市场；
34.每一处工厂或其他设施内的职工不超过500名；
35.稳定生产；
36.开发专有、专利产品，实行经济核算；
37.必须准确预见市场需求；
38.控制现金收支；
39.按期交货，保持信誉可靠度；
40.一切从丹纳公司的利益出发。
美国国际商用机器公司公司是目前世界上最大的电子计算机制造厂商，1986年，其销售额已达515亿美元，净利润为61亿美元。这一惊人可喜的成绩，来自它的成功秘诀。IBM成功的秘诀在于它“卓越的企业伦理”。
早在20年代，公司创始人沃森就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则，后来发展为“尊重个人、服务和完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的卓越的企业伦理。
公司领导认为：每个职工只有当他被看作是高尚的人并受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
为此，总裁办公室敞开大门，基层管理人员和一般职工都可以自由入内找他商谈；公司的领导人积极了解职工生活，听取职工意见。
为人防止官僚作风和组织繁杂，公司尽量精简职能部门的管理人员，广泛收集职工的正确意见。
公司的干部一般由生产第一线抽调上来，每3年轮换一次。
普通职工每年受训1周，听取公司的有关业务情况、与顾客的关系以及本行业技术进展的介绍。
对新职工进行定期培训，使他们受到公司文化的熏陶，了解企业的有关知识和处理人际关系的能力。
新招收的推销人员同样要受一年以上的基本业务训练。
所有的高级经理每年都要接受为期2周的人际关系课程教育，在职务提升时，还要再补一周类似的课程教育。
为了提高公司的服务水平，管理人员总是想方设法与顾客靠拢，听取他们的意见，以赢得顾客的信任和好感；凡客户或职工对产品提出的重大意见或建议均由总裁亲自处理；客户对产品哪些使用方面不懂，技术人员或工程师就会及时赶来。甚至因之而专程出国修理。
所以IBM公司的售后服务被公认为是尽善尽美，不愧有“服务第一”的称号。公司对职工的考核与奖励也视顾客的见议来实施的。推销员每月都会聚集在一起讨论某些客户对产品所持的态度及他们提出的改进措施。
为调动推销人员的积极性，公司开设有游戏场、俱乐部、图书馆等。凡完成公司下达的推销任务的推销员均进入该俱乐部，使他们有一种荣誉感。
作为经营文化，IBM公司制订了职业保障政策，为了给每个职工都提供一个稳定而良好的环境，公司建立了比较完善的福利制度，如免费的在职教育、廉价优质的伙食、各种娱乐设施，图书馆全天开放等。
以“尊重个人、服务、完全主义”三信条为代表的IBM经营哲理，充分激励了职工的工作热忱，使他们对自己能为IBM公司服务而感到光荣，给公司带来了很高荣誉，创造了很高的利益，在竞争中立足于不败之地，成为当今世界上名列前茅的企业。
因此，哈佛强调，“任何一个大型组织的优劣都不在于它的组织形式或管理技能，而在于用什么方法来满足员工，满足的程度如何，是否达到职工的理想。”
任何企业的生存和成功都具有自己的独特的经典，由此引出各项政策和行动，哈佛还认为，一家公司的成败与否关键在于：
公司是否充分发挥了全体雇员的精神与才能；
是否使雇员认识到彼此具有共同的奋斗目标；
各雇员之间能否求同存异，共同向一个正确的目标前进；
虽然公司前一代与后一代之间存在许多变化，公司能否保持管理的员工有共同的目标，有共同的宗旨。
生意是以经营为始末的。为了使其更臻完美，管理一定要作出相应的变化。赫瑞·杜鲁门这位离任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：“万难皆除”。
这是经理人一般必知的一句箴言。各位，请在责难与你共事朋友不合作的同时，应该对自己作出相应的检查，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，也检查一下自身。
我们只有善用管理方法，使企业东山再起，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业兴衰的勇气。
在一个企业面临危机时，其经理人会埋怨地说：“我真是生不逢时，又劫难当头。”这种借口，是出自于虚伪心的基础之上，言外之意只不过想嫁祸于人而已。
众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是不是常常借着下面的理由，为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。如果不是因为我10岁的小女，我早就飞黄腾达了。要不是贷款利率高我很早就成为世上的大富翁了。如果不是被这内政收支中心所绊，我早就一鸣惊人名扬四海了。都怪政治界人士坏了我的互相管理方案，不然我的企业早就开办啦。我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。别人听了他们这番话，真以为他是牺牲品，为了发出不平之声博取同情来开脱自己。事实上这是逃避责任的借口，只能表明他是失败的妥协者。
内省式经理人，在面对逆境时，有另一番方法。举华特·法兰克的故事为例。此人是加拿大其中一个最成功的房地产经纪人之一。
在他27岁以前，是在牧场工作的。在他27岁的某天早晨醒来，突然发觉自己得了小儿麻痹症，他的下肢从此残废，必须依赖轮椅行动。以他外向冲动的个性，这个打击给他带来巨大的痛苦。几乎使他失去的理智，理想将要变成五彩绚烂的肥皂泡。因为不能行走的困难已使他无法再当体力劳动者了。但一个念头带来了转机——他重新估计自己的能力，如果先前的工作，今天不再胜任的话，是不是可以试试其他的门路呢？他不愿放弃自己，朝着另外一个目标而奋斗。
有朋友建议他改行做生意，他接受了。在进房地产界的同时，他在心理上作好了打一场艰苦硬仗的准备。
刚出道时，他碰到了成功的绊脚石——困难，凭着一试再试的毅力，他不放过任何与顾客沟通的机会。并仔细观察他们的反应，包括好坏评语在内，他却看作是最宝贵的财富。
这时他真正做到了，挨家挨户的上门拜访人们。第二年他成了渥太华名列第一的推销员，三年后他组成了自己的公司，并扩展规模成为加拿大数一数二的不动产公司。
这只是一个小人物的故事，他的成功在于他勇于承担自己的责任，朝着自己的理想而奋斗。
从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识具备很高责任感的人：有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导，这是一个真正的领导者。这里，相反的，读者在经历失败的挫折时，有这样的认识：好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，失败只能说明我的过去和现在，不能表示我那美好的未来。
每一位在公司机关中工作的员工经常都会听到的对上司的批评，如果经理人听到这种批评，他可能会发现别人对自己的评论，他总要认为别人的了解比自己更深刻。
不过最重要的还是这些批评使我们了解身为别人的上司时，这正是他不祥的征兆。因为经理人纵然在权力的行使方面已经十分注意，而且因此获得集体的支持，但是偶尔仍然难免会因举措不当而伤及别人。
经理人如果具有容易成为自我中心的倾向，这种倾向会潜移默化地增长，而使其转变成只为追求个人满足，不顾集体利益的情形，这足以令经理人与集体人员之间关系陷入危机。
哈佛认为：一个成功的经理人，他不会将属下看成是他棋盘上的棋子，把他们当作自己达到目标的工具，同时，他在行使权力的时候，会采取慎重的态度，从不显示自己高不可攀的职位。
相反，一些自私的经理人，往往只从满足自己的欲望出发，对部下百般挑剔，不为员工着想，只为自己服务，或者一味地指使别人奔波劳碌，做些徒劳无益的事，从而来显示自己权力和意志。
这种怀有贪得无厌的权力欲的经理人，他的权力并不因所处的集体大小而变化，有时集体虽然很小，但下属会反感得更激烈。
四、哈佛经营管理学的灵活运用
美国的石油大王卡耐基在创业中，经过不断地扩张、吞并建立了一个“石油王国”。当别人问到他，创业的秘密是什么？他毫不犹豫地说：“那就是不断地实现自我价值，追逐生意上利润的多少反倒是其次的。”
这种价值的取向对管理者来说应当引起高度重视。盈亏的涨落对于股市行情的了解是必要的，但对企业或某个项目来说并非至关重要的。尤其对人来说，更是如此，钱是只能说是钞票，它不能代表其他。著名的美国通用汽车制造公司的高级专家赫特曾说过这样一段耐人寻味的话：“在私人公司里，追求利润并不是主要目的，重要的是把手中的钱如何用活。”
对这个道理，许多善于理财的小公司老板都是明白的。但并没有真正地利用。往往一到公司略有盈余，他们便开始胆怯，不敢再像创业那样敢做敢说，总怕到手的钱因投资失败又飞了，赶快存到银行，以备作应急之用，似乎这样才有安全感。虽然确保资金的安全乃是人们心中合理的想法，但是在当今飞速发展、竞争激烈的经济形势下，钱应该用来扩大投资，使钱变成“活”钱，来获得更高的利益。这些钱完全可以用来购置房产、铺面，来增加自己的固定资产，到十年以后回头再看，他会感觉到比存银行要增很多利，你会看到“活”钱的威力。
对于这一点，并不是每一个人都看到并敢为的。这主要是愿意去冒风险当老板的人毕竟是少数，一般的人看不到自己企业的美好前景，不敢冒险，也就是没有创取心。
任何企业在发展中，总要经过三个阶段：
初创阶段，企业关心的主要问题是营业额、利润和贷款资金利息、费用高低，年终是否有盈余等等。想的是尽快赚钱维持经营并及时偿还贷款。
稳定阶段，此刻虽然企业经营已步入正轨，营业额也不错，但利润率不高，主要是公司费用过高。迫使老板紧缩开支，降低成本，来促使企业的再发展。
创新阶段，此时公司会清醒地认识到仅满足于收入增加、如何降低成本是不够的。应该是二者有机结合与灵活应用。要加强对资金的管理，用活资金，要进行资本投资，扩充产业规模和档次。这正是人们说的“使资本增值”。
并非任何人哪怕是企业行家也未必就真正清楚地知道自己的公司已处在何种阶段。有的人虽然企业已进入第二个发展阶段，而思想上仍停留在初创阶段，“要增加高的收入”。在这种心理驱使下，这些公司老板重销售，轻管理。同样有的人仍把决策目标订在如何降低成本的第二阶段，而不知道已走到第三阶段，应该关心是怎样做到资本的增值。
如果发展顺利的话，可能你的公司将进入第四个阶段，你会对公司实行股份制而卖掉，并保持公司股票丰厚的年收益以吸引更多的投资者。如果是三年期的公司债券的话，你就应该明确地告诉投资者公司第一年的利润将是200万美元，第二年是600万美元，第三年将是1000万美元。只要你的公司发展势头好，你的股息会更高。
哈佛商学院里十分盛行“注重内部的创业”这样一句话。本意是鼓励员工成为公司新部门的创业经理。如果仅仅靠口头号召就要把企业家的开拓创业精神转化成员工们的一致努力是令人怀疑的，就如像说所有的创业者在处理个人与公司的关系上总是把公司放在第一位一样不可信。
创业精神的真正含义就是要求每个公司都应该把不断追求发展，不断扩大自己的竞争势力，不断实行自己的经营目标，作为根本目的。各个分公司的组建都有着充分的理由、明确的发展方向，鼓励每位业务员应以效益为导向，以己之长，攻他人之所短，去开拓自己的市场，扩大自己的市场，充分发挥企业的竞争能力。
当公司的财务部门在项目投资论证、资金管理、税务管理上业务精通，成绩不错时。财务人员认为：我们已经充分掌握了所从事工作的技能，公司可以成立一个项目咨询中心，来拓展国内外业务了。我们的总经理应全力以赴，并充分利用自己的关系，迎得更多的客户来支持关心我们的中心问题。IMG公司的金融服务公司就是这样建立的，曾被金融刊物称为“全行业中的佼佼者”。
IMG公司向音乐界争取业务则是另一种做法的成功范例。该公司经理们认为，对体育界业务开拓所进行的管理原则、推销手段和财务方面的政策均适用于音乐界。
他们的理由是：一是音乐家与体育各界同样需要有人为他们提供各个国家的金融、税务知识和财务计划的咨询；二是音乐与体育一样是超国界，无须要语言作中介，悦耳动人的音乐和优美充满力与速度和谐统一的身体语言都为人们普遍接受；三是音乐家的艺术生命长于运动员的体育生涯；四是对音乐家或音乐活动的赞助也日益引起愈来愈多赞助体育的工商企业的关注；五是音乐家们的收入已大大提高。
IMG公司的经理最后说：涉足音乐界对本公司来说，目前，本公司还没有发现这方面的人才，俗话：“人才是创造的”只要我们对这一点关注，那么我们涉足音乐界的成功将有期可待。
对一个新的建议，最容易被放弃的是有人说“主意不错”之时。多数人当时的心理反映是是否接纳它，或是拒绝它、不理它、攻击它。最好的态度是谨慎地对待它，这样，会给我们创造更多的建议。
对一个不是出自本人之口的建议，按照人的常理，常常是心理上不容易接受。因为多数人总是希望最好的主意是自己首先想出来的，如果出自他人之口，本能地会警觉地想：“当初我怎么就没有提出来呢？”总是要找借口来反驳和辩论。
当经理的人，都应掌握这种心理弱点，不论这种意见来自他人还是自己。但要在新的想法提出后所引起的兴奋声中，究竟有多少人反对，有谁反对。在你心理上也许还是未知数，或是完全知道。对于新的建议，常人总是爱用过去成功的经验去衡量今天遇到的情况，“过去我是怎么做的？”然后再作出自己的判断。而在货物、市场、时间、销售人员等等要素都全然不同了，依然顽固自守，自以为是。成功的经验告诉我们，好的建议是具有创造性和进取性的。
几年前，纽约摩托艇协会与皇家游艇俱乐部为谁拥有“美国杯”的专用权发生诉讼之争。缘于摩托艇协会通过赢得使用“美国杯”名称和商标，并为摩托艇协会创造了一笔可喜的价值。1983年美国队败北，澳大利亚队获胜，皇家游艇俱乐部成为“美国杯”新主人，按习惯也开始使用其名称和专利权获利。为此纽约协会耿耿于怀，不惜采用法律的或非法律的手段来阻挠两年之后将由皇家俱乐部主办的重大赛事。
照惯例处理商标权的争议，就是看谁先申请注册登记了商标，取证后耐心地等待法院开庭审理。但要让皇家俱乐部等待审理结果，这将对后年的赛事有严重影响，也会严重影响赛事的各项准备工作。为此，俱乐部经过慎重研究，采取了一个新奇的与以往处理类似事件完全不同的举措。
在要求各参赛队报名时，俱乐部附上了给纽约协会和各参赛队的信，信中说：本俱乐部将完全依照惯例使用“美国杯”的名称和商标权，但美国方面出了问题，将不允许你们参加在澳大利亚举行的比赛。
后来没有一个队敢去触犯信中的规定，而有关美国杯名誉权和商标使用权之争由此烟消云散。
认真的商人总是为自己赚钱或没有赚到钱的生意建立了档案。一些生意看起来大有钱可捞，结果则亏了；有的好像前景并不乐观，但却盈利不少。常常看一看这些记录，对自己开展一系列的业务会很有益处的。
在商场上公司要生存，冒险和赚钱好像两个终点站，经理就会在二者之间徘徊，不管事前对这笔生意的估计如何如何乐观，人们本能地反映总是有没有钱赚？会不会亏本？
有一位广播电视公司市场开发部的经理建议公司制作“知名大学情况”的录像带。内容包括全美几十所著名大学。目的是向那些即将走进大学生活的学生及其家长介绍情况，成为他们的理想学校。另一个促销的原因时，可为家长免去因路途遥远不便亲自到校考察的麻烦，也省去不必要的麻烦和费用。对于录像带的制作必定会引起那些热心全民教育的工商界巨头的兴趣，得到观众的支持是完全办得到的，就方案设想看，的确不错。对象是那些可爱的学生，疼爱儿女的家长和热心好施的大公司，这一切都是公司进一步向世人和各大公司展示营销手段和开拓市场的创新精神的好机会。
如果按过去的推销业绩看，这些事是有很大困难的，也是极不可能的。暂时不论学生家长仅凭观看了30分钟的录像片，就作出花上4万至6万美元的学费决定是否可行，只说要取那种简便有效的办法能将寻像带发放出去并能按期收回这些费用，就让人伤透了脑筋。
如此伤神费力，花钱不讨好的项目，如果真的要是到了应该收回投资费用时，或许这些好的点子已成为竞争对手对付我们的方案，成为他们盗版的参考。即使这个方案构思很好，但却不能为公司赚回成本和利润，又不能很好地保护版权。所以不得不抛之于九霄云外。
任何人在事业前进路上都必须回答一个问题。你是胜者吗？
胜者如果用棒球运动中的角色作比喻，那只能是那些默默无闻的外场队员，不断奔跑的一些跑垒手，很少得到观众的喝采，但是没有他们迅速的奔跑到本垒，胜者是不能获得胜利的。
从全面看，胜者也就是那种辛勤工作的专家，后台人物应该更多，因为专家辛苦努力，尽职尽责，需要我们不断鼓励并对他们的努力予以充分肯定，并不时抑制他们希望成为英雄的冲动。
每个公司都有许多精通本职工作的专家，如投资分析专家、会计师、税务专家、计算机专家和法律顾问。仔细观察，这些专家有时往往想到别的地方出人头地，成为那种为人所注目的中心人物，而不甘为人下，尽管他们在自己熟悉的领域已是出类拔萃的核心人物，他们总认为自己只是老板心中的人才并不是什么伟人和英雄。
在此心理驱使下，他们总是想调换到那些能够显山露水人人都看得见的工作岗位，也不根据自己的方案乱搞一通。由此可见，精通数字的会计师想去当专题节目制作人；投资金融专家在向客户推销产品；法律顾问则向体育俱乐部签订合约。这样只能搞乱公司的业务，对公司只能是有害无益。
这种愿从后台走向前台的期望完全可以理解。按常规，当某位营销主管与某公司签订了数百万美元的供货公司，必将被公司营销很快刊登在头条；而一位税务专家如果为客户提出一份颇有见地的财务分析报告。但聪明的税务专家应明白，自己的所作所为，对公司的发展与销售工作相比同样重要，不可缺少，如果忘记这点，经理应该立即指明。
在任何时候，要找一名真正懂得举家理财的财务专家总是比聘用一名懂得销售的经理要难得多的。这个比喻要求经理们重视专家在公司中的作用，要恰到好处，适当地来提高那些成绩显著的经理们。虽然在名誉上难以经常光顾这些后台的专家，但在薪金上予以提高则是老板不应忽视的，从而来显他们是极其不平凡的成绩。
对于名誉、地位，如果在你所从事的行业中已名声在外，那将会有益于你的事业。但如果一心地去追求这些，而转移和分散你对事业投入上的注意力，只能是有害而无益的。此时此刻名声只能是一幅徒有虚名的招牌，它只能说明你的过去而不能表示你的将来。
著名的运动心理学家纳德在他的关于运动员心理探讨认为，不同的人对于参予体育运动的态度千变万化，呈现出四种不同的情形。
一种人兴趣广泛，大多数运动项目都颇爱好，在他的房间里堆满了高尔夫球棒、网球拍、跑鞋、杠铃……但当开初的新鲜与热情一过，什么都漠然置之。
一种人则急于求成，一旦迷上某项运动项目，就拼命去追求它，忽略自己的客观条件，结果是拔苗助长；使自己身体受到伤害，中途夭折。
一种人则不求全通，只求一点，只要精通掌握一项运动技巧后就满足，并以此为长处来弥补自己不熟悉其他运动的不足。
优秀的人才总能明白：任何运动项目的成功都离不开刻苦训练，失败是成功之母，失败和成功总是交互而行的，每当自己运动训练碰到挫折不太顺利时，应该从中吸收教训，总结经验，坚持不懈，成功是有期可待的。
运动员成长发展之路与企业管理有许多值得借鉴的地方。按照这位体育心理学家的理论，对于不同类型的人才可以采用因才施教采用不同的管理方法。
杰出人才的人生事业之路并不是人们所想像的那样顺利，那样风平浪静，他所经过的是一条坎坷而布满荆棘的路，总是要经过一番艰苦的磨练才有所作为。如作为一名销售高手，面临的考验将是这些，如：客户做掉，不能完成预计的销售任务，等等。与困难同在，经受考验也能体现杰出人才所具有的敢于创新、开拓，敢于担风险的精神，不在困难面前妥协；像人们走路一样，跌倒啦，站起来再走，目标是越来越近的。
应懂得在不同行业不同岗位，杰出人才含义不同。有的经常在人头攒动，车水马龙的市场日夜奔波，并为公司带回大笔业务的推销人员；另外的则是埋头在公司某一个部门勤恳工作，为维持公司的经营管理默默奉献的不知名者，二者对公司来说都是必不可少，同样重要，因此他们对企业来说是二者必不可少的，缺一不行的。
公司要积极作好后备人才的选拔与培养，或许有时会选错苗子，但也应该一试。过去的经验曾经告诉我们这样一个道理，有的主管由于种种原因在这个部门业绩平平，调任其他部门能独当一面，成为无人不知无人不晓的企业明星。
每个公司都遇能到这种人，他们总是不停地去调换工作，今年调到这个岗位，明年调到那个岗位，好像一个流星，在每一个岗位的身影都很快消失。但他们本人却没有真正意识到经常地调换，将对自己事业发展带来的影响。客观地讲，这种“坐不住”的人大多都具有做好每项工作能力，但却没有那种长期恒心和坚持不懈地的自律精神，在某一岗位发展下去，并得到更大发展。
应该抓住其特点，进行引导和妥善安排。坐不住的人对任何事尤其是刚接触的工作，总是怀着满腔热忱的态度，一旦热情消失又将注意力转向别处。就如某些女士对化妆品的偏爱，凡在电视上见到广告宣传某某美容护肤品好，马上就要买来使用；第二天某朋友又推荐另一种健美养身的化妆品，她又会去买来一试。这种人总是缺耐心，对事情并不一个劲的干下去，试想这样的人今日干这个活，明天干那个活，久而久之什么活都干得平平淡淡正如童画中的“小猫钓鱼”，最后什么也钓不到。
对于公司中的这类人，针对他们这种喜新厌旧的性情，要管理好并使其成为公司的有用之才，交给他们去筹办各种商品展销会或供货会的工作是再合适不过。为期两三个星期的供货会，将使他们倾注全身的热情去做这项工作，当会议即将闭幕时，也正是他们热情消退之时，而下一个地区的供货会又会激发起他的新鲜感。
对于那些本本分分，只知埋头工作的人，可以断定。他们会成为分公司某个方面的专家，并会伴随着公司的业务发展兴旺而不能进行水平的提高，也就是说不能上升到高一级的阶层去，但把他们的成绩与杰出人才对公司的贡献相比，取得的成就并不是那样显赫。
如何管理专业技术人员？有的年轻主管在与这类人员打交道时总是认为不可理解。年轻的经理们一般都急功好利，总期望工作有更大的创新、赚到更多的钱，速战速决，尽快达到自己的理想，受到更多的人的尊敬。因而对于这种按部就班的属下，不可理解，怎么能够用如此态度去对待工作。到他们年长时，他们才真正明白，任何公司都需这种忠于职守的专业人才，只要条件具备，他们一样能将工作做得有声有色，成为杰出的人才。因此，每位管理者都应该明确，他们的职责就是建立在他们的基础之上的，充分调动其工作热情，去取得更大的成功。
在制药行业或计算机公司，正是那些平常不被人所重视的人，却又是工作百折不挠的专家、技术人员试制成了为公司带来巨额利润的新药，开发出了新一代的计算机使公司老板成为百万富翁。因此，公司要成功，他们的确是很重要的。
有不少个性强、反差大的员工，工作上、情绪总是变化无常。对事物的看法总是偏激，不是一就是二；对工作要么全力以赴，要么嗤之以鼻，对人对事从来没有中庸之言。以己划线，同意我看法的是我的人，反之就是他的人。工作中凡不合自己要求和想法的就置之不理，由于个性强看法绝对，这样会把提升的机遇错过去。如何管理个性强的员工？
作为一名主管来说，常常不能真正把握他们的思想，的的确确估计他的动机。或许他们会成为事业的成功者，使公司上下为之骄傲；但也许会败北，让公司名誉扫地，人财两空。要管理这种人需要我们化百倍地精力和耐心去督促指导，当他们遇到困难与挫折时，从物质上给予周济，从精神给予满足。当他们情绪高潮时，事先要因势利导，让他们发挥更大才干，也成为公司的佼佼者。
一天，IMG公司的一位经理有幸参观了位于加里佛尼亚硅谷的一家软件公司，为其杰出的业绩表示强烈的赞赏。因为这家名声在外的公司，其资金回报率高达50%。
这位经理认为软件公司有几件事为之感动、记忆犹新。一是接待人员训练有素，接待办公室桌上的电话，安排有两位秘书接电话，电话铃声响人到。二是公司的会议总是以名牌车的名字命名。软件公司自信他的产品的质量是世界一流的，其名牌是软件行业的“卡迪拉克车”。更有趣的是该公司董事长也是用凯迪拉克车来重奖成绩优异的员工。
软件公司的经理对此解释道：“只要销售人员完成或超额完成销售定额他们都能得到应有的奖励，经济条件优裕了，容易安于现状，力求创造的心情就不那么强烈了。为了刺激他们，唯一的办法是提高他们的生活水准。当他们开着与他们所住房屋不相称的名车，就会想着尽快搬到高级住宅区去住，买房子需要钱，这样他们就更加努力地从事自己的推销。所以，公司的指导思想是：提高员工的生活水平，造就公司更辉煌的业绩。”
虽然这样的公司格言十分少见，但是能够达到50%的资金回报率，他的功能真是盖世无双。
几年前，“企业文化”是人们津津乐道的热门字眼，有时还风靡企业世界吹起一股“企业文化”风。简单地说，企业文化象征着共同享有的财富、同一的目标和制度，成为区分成功与平庸的界限。
不知从什么时候开始，企业文化被人滥用，成为那些经营管理不善的企业的面纱。
商业周刊曾辛辣地讽刺某公司的主管，说他在听了关于企业文化的讲座后，对他的属下迫不及待地叫到：“这玩意儿真他妈的有用，我们公司星期一就来一个。”
其实至今企业文化并没有就消失。像IBM、摩根银行正是得力于企业文化，而招纳贤才，发展壮大。要创造自身的企业文化，不是短时间所能达到的，需要经过长期不断地努力奋斗。
具有独特企业文化的公司需要一流的人才，但却不希望那种好高骛远，在求职前犹豫不定，下不了决心的人。公司在寻用人员时，总是借助公司发展的远景，自身的实力来招纳贤才，同时告诉这些前来应聘的人，本公司有铁一般纪律，锁碎烦忙的工作，望应聘者不失重任。有的公司面试应征者不由人事部门而由业务经理进行。他们公开招聘，经过几次笔试和面试，使竞争者充分地了解了公司各方面情况，录用后就能熟悉工作。
以严格管理著称的公司总是给新手安排更多的工作，以测试他们的能力，使公司尽快掌握新手的情况，以便采取正确的措施情况。另外还有一个目的，借此消除新手能进入一流公司的自满心理，使他们认识到要做好工作、完成任务，必须向别人虚心学习，依靠全体职工的共同努力才能实现。以养成团结、注重协作的团体意识和企业精神。能够经受考验的人将有幸成为担当重任的骨干。
精明的公司，总是让新手或未来的接班人从基层或每一个部门的工作做起。这是培养人才的普遍法则。就像点心坊的老板总是让孩子从如何和面、怎样制作点心、如何采购原料、怎样包装、销售学起。IBM公司不成文地规定要当经理，最初必须从基础做起。这已为IBM公司各层人员所熟知，并真正地理解这一行为的重要性。
企业文化的重要内容就是要让员工明确公司奋斗的目标和工作的方向，并随时对达到目标的杰出员工给予奖励。这里至关重要的是，要制定一个衡量成功的标准。如果保持50%的市场占有率、达到20%的年增长率，是公司努力的目标，大家就会努力去争取。如果没有目标，大家就没有工作的压力和前进的方法。
企业赚钱是企业文化成功的结果，但这并不是企业文化的目的。在一个有着更高价值追求的企业，全体职工将会不遗余力地去实现它。IBM公司，把顾客当作上帝，为顾客提供优质高效的服务，作为公司奋斗的目标。索尼公司的员工则把不断推出新产品作为超越一切的首要任务。在艾斯出租公司，员工都知道他们公司的优势是位居全市出租公司第二。
任何成功的公司都有着自己独特的创业史，有远见的企业总是不断地向人们宣传他们的成功，并给人们神奇的谜语，以扩大宣传的影响。某家床垫公司不断重复着这样一个故事：说销售经理曾把床垫拖到了莫斯科。讲述故事的目的是要求销售人员，要让顾客购买你的床垫，要提前和他订货。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都要招纳贤才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。开初，我们总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，给企业一个好兆头。只要是人才，努力去工作，在公司总是会大显身手，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历说此人是某行业的佼佼者，就信之盲目乱用。应知道他的专业那一行，是不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，这位球场上的明星，要在公司的办公桌前当好一名理财经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难了他。因为与他洽谈业务的客户，见面后，总认为奇怪，“这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，我们不能依靠排球运动员去承办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样。所以我们不能靠听说某人怎么怎么，而是要亲自看看他是不是有这方面的才能。然后才能为己利用。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的经理来负责汽车的推销业务，对汽车制造来说，这位经理可以说是博学博知的人物。但遗憾的是，这位经理对汽车的销售、销售人员的管理，如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源上缺乏主意，最终导致工作的失败。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特见解，更注重费用的核算，在推销工作上做得有声有色。
所以我们应该聘用这样的人来为公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
维护自己的利益以防他人侵犯，是自己事业的重要组成部分。对于你所拥有的豪华写字楼、你的销售地区、你的朋友、你的职位，常常会遭受他人的攻击。如果你能及时发现这些阴谋，你可以采取有效的措施进行防卫。
但如果这些事情发生在你的朋友或属下、熟悉的人身上，那么就具有更大的隐蔽性。这些人滥用你的关系，使你的朋友处境为难，你将毫无感觉。有位公司的经理正是如此。
这位经理有位秘书，总是利用工作之便和经理的业务关系，为自己的女友争取到优惠的房费和旅游折扣。开始，经理并不介意。每个人都有自己的娱乐圈，为朋友帮个忙是人之常情的事。但是后来发现秘书的朋友竟是自己对手的手下，秘书暗中将公司的生意以优惠价让给她做。对此，这位经理非常恼怒地说：“利用我们关系作人情，还不给我打个招呼。任何人也不会愿意那样做，我们公司可没有那么多‘财产’让他当人情送。”
任何生意人都期望与对方建立公正合理、互惠互利的合作关系。当一位朋友将他的业务关系A介绍给朋友B时，并不期望AB能立即给予什么回报。唯一希望的是两位朋友能把他们近来发展的业务情况及时告诉他，让他知道就行了。这样可以避免因误会而造成朋友之间感情上的伤害。
