一、哈佛经营管理学的特点
经理的工作究竟是什么？经理工作中的主要问题是什么？确定和分析主要问题的原则是什么？
哈佛认为：他必须利用当前现有的或可以利用的资源，尽力获得最大可能的经济效益。经理的工作，都有赖于今后几年内良好的经济活动与利润效果。甚至像确定企业的社会资助和文化福利资助金额等这样一些崇高的经营管理业务也能保持着这个大的方向。毋庸讳言，经理个人的酬劳——金钱和地位——总的说来也不能脱离这个条件。
因此，经理们都不惜这珍贵的时间，来处理与短期经济活动有关的问题。他们忙着搞成本核算、产品定价、生产计划、产品销售、质量管理、顾客服务、原料采购及人员培训等业务工作。而且当代经理目前使用的大批工具，技术，在很大程度上也都为着当前或未来的经济活动，经营着现在和未来的业务。在商业书库里的书，也是以企业管理为中心议题。保守地说，企业界所发表的文章和报告几乎都是以此为主题。
尽管如此重视，很多经理们都不认为自己的工作是理想的工作。他们想知道如何为完成这项任务做好组织工作，如何才能区分什么工作重要，什么工作是浪费时间，什么工作可能会产生效果，什么工作只会令人丧气。虽然经理们有大量可查的数据和资料，他还是只能得到极为模糊而笼统的一般概念。他问自己：在我所工作的这一个具体的企业单位里，经济活动和经济效益的真正决定因素是什么？他所得到的答案只不过是诸如“低成本”呀，“高利润率”呀，真是老调重弹。
即使在市场繁荣的黄金时期，以经济活动为目的的经营管理也很难获得成功。当形势恢复正常，强烈的市场竞争，经营管理工作则极易造成混乱，感到压力和极大，甚至不能为短期效果作出正确的决定，更不用说为公司的前途作出正确决策了。
哈佛认为，现在需要的不是更多或更好的工具。现有的工具已经超过了任何一个企业单位的使用能力，作为经理个人更不用提啦！我们需要的是某些简单的概念，这些概念有助于我们的经营管理工作，因为它们能够回答下列问题：
——经理的工作究竟是什么？
——经理工作中的主要问题是什么？
——确定和分析主要问题的原则是什么？
经理的工作就是干——十分努力地，费神劳力地，冒着风险地干。现在虽然“节省劳力的机器”比比皆是，到目前为止还没有一台“节省工作的机器”，何况什么“节省思索的机器”了。
哈佛声明，经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效地去做。上述三大问题的答案早已为人们所熟知，说出来也不是什么脍炙人口的语言啦。
经理的工作是什么？经理的工作是将企业的资源和一切工作集中到寻求能够获得显著经济效果的机会上。这句话听来很不新鲜，真是老调重弹。但是有关企业资源和工作分配的每一个分析报告却讲得清清楚楚大量的时间、工作、精力和资金首先都花在“问题”上，而不是用在“机会”上，其次是用在那些即使是经济活动最成功也只能对经济效果产生最小影响的地方。
主要问题是什么？从根本上来说，就是混淆了效果和效率两个不同的概念，从而混淆了做正确的事情与正确地做事情两种不同的做法。很明显，如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作没有比这更历害了。但是我们的工具，尤其是统计概念和数据，都着眼于效率上。我们需要的是（1）判明有效果（即可能产生显著成果）的领域的途径；（2）把力量集中到这些领域中去的方法。
原则是什么？这个问题的答案也是无人不知，无人不晓的，至少也是公认的一般道理。企业活动不是一种自然现象，而是一种社会现象。在社会环境中，活动并不是根据自然界“正态分布”而分布的。在社会环境中，极小部分的活动——最多占总体的10%—20%——所产生的效果却占效果总体90%，而大部分活动所产生的效果却仅占效果总体的10%或少于10%。
销售情况即是如此。在成千上万的顾客中大量的产品是由一小部分顾客订购的，在成百上千的同类产品中占上市量大部分的只是少数产品，市场行情最终用途及销售渠道等情况也一样。推销工作也是亦然：在几百个推销员中，三分之二或三分之二以上的交易是由少数几个推销员达成的。工厂的情况也相同：一小批畅销品占工厂生产总量的极大部分。研究工作也不例外：一般说来，所有重要的革新都是实验室中少数几个人搞成的。
大部分与“人事”相关的问题来说，亦然存在着这样的现象。大部分不满的意见总是来自少数几个地方或同一批职工。大部分的旷工、离职、事故以及在实行建议制度以后的建议也都来自同一小部分职工。纽约电话公司的调查研究报告表明，生病也总是少数那几个职工。
哈佛“正态分布”的简单论断在企业管理中的重要作用，只有极少数的企业家理解透彻。首先，它表明：90%的经济效果是由10%的活动产生的，而90%的成本则是因为其余的90%的无效果的活动而增加的。
换言之，成本支出也是一种“社会现象”。如果我们用数学语言说明，我们就能看到企业活动的“正态分布”是一条双曲线，其收益是双曲线的正枝，而成本则构成双曲线的负枝。因此，收益与成本正好形成了相反的关系。
现在再换用大众语言说明，经济效果在很大程度上与收益成正比，而成本则与签订合同的数目成正比。直接进入最后产品的原料和部件是唯一的例外。例如：
一般说来，获得50,000美元金额的定货所需的成本与获得500美元金额的定货所需的成本相比，肯定不会超过一百倍。
设计一项滞销的新产品与设计一项“畅销品”耗资一样昂贵。
小金额定货所需的文书事务与大金额定货也完全一样——同样需要定货登记，生产指示，计划日程，开列账单，索要货款等等。
小金额定货甚至在实际生产、包装、运输等方面的成本与大金额定货相差甚微。在大多数生产企业单位中，甚至劳动力支出也在一段时间内是“固定的”，并不因产品数量变化而改变。只有原料和零件是真正“可变”支出的项目。
哈佛的论断还表明，在所谓“正常情况”下，企业的收益与工作都分配到那百分之九十实际上不产生效果的活动上去了。分配收益与力量的根据是活动的数量，而不是效果。事实上企业里最昂贵，潜在效果最大的资源的分配是最不合理的。这不仅是因为受到大量合同的压力，而且因为每个人都为自己能做难度较大的工作而感到自豪，至于能否产生效果常常是不加理睬。
这一点已为每一项研究活动所证明，也就是说，无论从理论上或具体经验上都有根据。现举几例：
一家大工程公司拥有一支几百名高薪人员组成的技术服务专业队伍，这支队伍的极高的质量和声誉，使企业深深的感到骄傲。他们确实不愧为第一流的人物。但是对于他们工作分配情况作一分析，他所看到只是一点微不足道的贡献。他们大部分人都致力于所谓“有兴趣”的项目——特别是顾客很少的项目。这些项目即使成功了，效果也会大失所望的。该公司的主要顾客是汽车工业，定购了该公司近乎三分之一的产品。但是技术服务人员却从不登门拜访一家汽车公司的工厂或工程设计部门。他们的反映是：“通用汽车公司和福特汽车公司不需要我们，她们有自己的人。”
同样，有许多公司推销人员也是分配不当。有些“难以推销”的产品，或者因为是“过时产品”，或者是“长期试销品”，但经理因某种原因把它变为“畅销品”，并往往为这些产品分配人数最多的推销人员。那些被人们视为掌上明珠的产品的推销员也有很大的困难。而且那些轰动市场而必须全力倾销的产品也时常受到忽视。通常这样下结论：“这些产品的销售情况很好，不用再额外多花精力了。”
在许多公司里，研究部门、设计人员、市场扩大工作、甚至广告工作都也证明是同样地分配不当。分配的依据是合同而不是效果，是工作的难度而不是效果的大小，是过去需要的问题而不是今天和今后的要求！
明确地说，“收益货币”与“成本货币”并不自行成为同一条“货币流”。可以肯定，收益产生成本支出所必需的钱财。但是，如果经营管理工作不是经常努力把成本支出用于产生收益的活动上，如果不考虑产生收益的情况成本就可以随意地使用和分配，分配到那些“毫不产生收益”的活动方面去。
不少经理往往不能理解上述事实，其中一个主要原因就是他们错误地把会计账目的数据和分析与经济数据和商业分析等同起来。会计不得不把那些实际上和具体上与某一特定生产单位并不紧密相关的成本分配到所有的产品上。目前，它们表现种种不同方式，大量的成本（即不是用来购买原料和部件的占总数60%—70%的成本）经常也把它算作成本，而不是真正的“直接”成本。
现在会计人员分配成本所采用的唯一做法是与生产数量成正比的方式，而不是以与合同账目成正比的方式进行成本分配。这样，生产金额为100万美元的产品，不管是为一个定户生产或生产一项品种，还是为100万个定户生产或生产五十项不同类型的品种只要产品价值同为100万美元，其成本都相同。
在这里，会计人员关心的是单位产品的成本而不是一个产品的全部成本。他的着眼点是利润率而不是利润额——当然，利润额就是利润率乘以周转次数。最后，会计人员还不根据与成本有关的经济活动进行成本归类。相反，他根据组织形式或地理位置或者根据法律的范畴进行成本归类。
事实上哈佛对会计工作的一切了解都应归功于他们的在这方面所做的工作，都应感谢从事这一工作的会计人员。但是这一工作的效果要在若干年以后才能够渗透到会计实践中去，更谈不上其他的。例如：改变经营管理员的错误运用，会计人员所提供的数据。
有一个问题比我们没有得出正确结论的原因更为重要，即究竟什么才是正确的结论？什么样的行动方针才能从一家企业可以利用的资源中产生最大限度的经济效果和最好的经济活动？哈佛首先提出几条准则：
1.经济效果要求经理把精力集中于最少数能够产生最大收益的那些产品、品种、服务、顾客、市场、销售渠道、最终用途等等方面，根据正态分布的原理，最大量的收益于最少数产品、服务、顾客等方面。经理必须把花在那些因为数量过少或过于分散，减少那些不产生收益的成本的开支。
2.经济效果还要求把人员的力量集中在极少量真正能够产生显著经济效果的活动上，根据正态分布的原理，减少那些不产生收益的经济活动。
3.有效的成本控制同样要求把工作和力量集中到少数领域内。在这些领域内成本活动的改进会对企业活动和效果产生显著的影响——也就是说，在这些领域里，较小的效率提高就会导致经济效果的显著提高。正态分布就明显指出了这一点。
4.经理必须把资源，尤其是高级人力资源，分配到能够提供很大经济效果机会的活动中去。
一旦“畅销品市场”的繁荣时期过去，就有许多企业家因销售市场繁荣而失去正确的方向，这是不足为奇的。奇怪的是，他们还没有一败涂地。因为大多数企业，无论是国外的企业还是美国国内的企业，其行动方向都与哈佛刚刚阐述的四条准则完全相反。
他们不仅没有做到产品集中，反而把产品弄得乱七八糟。大家还都记得过去曾刮起一阵流行风攻击工业界，尤其是美国工业界，实行“令人窒息的标准化”。然后，在几年以前，又刮起一阵风，攻击工业界制造“有计划地使商品过时”。这些风大概还没有把他们吹醒吧！
大部分企业——原意并能够供应任何“特需产品”，满足对品种的任何要求，甚至自己首先刺激这类需要，并为此而身感自豪。而且每一家企业又都虚夸自己从来没有自动地废弃过任何一件产品。结果，绝大多数大公司都以生产成千上万项产品而告终，其中能“卖”的往往不超过二十项。这样销售出的产品，却不得不承担卖出去的产品的成本。
在当今世界经济中，美国的竞争力量的基本问题不妨看成是产品分散的弱点。如果成本花费恰当，尽管我们有高工资率和高税额，大多数美国企业的主要产品在市场的竞争能力并不示弱。但是我们由于津贴了大量“特需产品”，千百万我们的优势失掉，而那些“特需产品”中，只有少数是能收回成本的。这一现象至少在炼钢工业和制铝工业中已经出现。在电子工业方面，日本小型半导体收音机的竞争优势只不过由于日本人在这方面集中于几种型号上的缘故，这恰恰与美国半导体收音机各工厂无控制地生产各种几乎没有什么区别的不同型号，千百万产品供过于求的现象，形成鲜明的对比。
哈佛认为：在人员活动方面，美国同样也存在着种种弊端。他们的座右铭似乎是：“每种事情都来做一点。”如：人事研究，先进的工程，顾客分析，国际经济，运筹学，公众关系等等。因此，他们建立了庞大的人员机构，却没有在某一领域内集中足够的力量以取得重大进展。控制成本的常用方法也是人人皆知，那个害处极大也是什么理想的做法；即15%的“全面削减”。他们尚未真正地努力管理好各种资源并集中他们的力量。现在他们仍不能正确把握企业发展的方向。
批评是容易的，错误缺点到处都是。现在他们可以理直气壮地说：“那么我们究竟怎样才能把经营管理工作做得更好些呢？”哈佛已经发现一些步骤在实际企业环境中运用效果极高，不妨那些亏损公司、企业也试一试。具体如下：
第一步：分析——这里经理必须了解事实。他需要判明：产品的机会成本和真正成本，避免那些不产生收益的成本（以后说成“无效成本”）。
各类人员的活动可能作出的贡献。
经济上的重要成本中心领域，不在不产生收益的经济领域内分配成本投入经营活动。
第二步：分配——这里经理必须根据预期的效果进行资源的分配，为此目的，他需要了解：现在的资源分配情况。
为了支持能创造最大机会的活动，今后资源应如何分配。从现在的情况进展到应该达到的状况，需要采取的具体步骤。
第三步：决策——经理必须作好准备采取这一最为痛苦的步骤，即对那些会造成分散而不是带来机会和效果的产品、人员活动或成本领域作出决定。当然，不要在这些方面投放经营活动资金等，来减少不必要的消耗。但是哪一个应该彻底废弃呢？哪一个应该花最小限度的力量加以维持呢？哪些可能变成重要的机会，而这样做又得花费多少成本呢？
在分析阶段，第一件工作是冷静地观察一下产品种类。对于每项产品，都应详细查询它的市场地位、销售情况等，但还有一个新的关键问题，即该项产品有多少收益，产品的收益与产品的真正成本相比效益是否可观？
在这一分析中，收益应该是该项产品销售金额总数减去购买原料及其他所需物品的费用。而真正的成本费用统计应以下列设想为依据，即一项产品的真正成本是成本总额乘以创造产品收益的合同数目与企业合同总数之比的那一部分，再减去原料与部件的费用。这样说可能仍感费解，还是举一个具体实例来说明：
一家公司的年收入减去购买原料和部件的费用后为68,000,000美元，企业的成本总额为56,000,000美元，不包括原料与部件的成本。
产品甲的年收入为12,000,000美元，但这一产品的合同占企业合同总数的24%，这是根据发票清单统计的。因此，产品甲的实际成本费计算为13,500,000美元。这就说明亏本，而会计数字表明“正式”利润率接近12%，两者恰恰形成鲜明对照。
与之相比，产品乙的“令人不满”的利润只有3%，但纯收益却几乎达到4,000,000美元，是企业中利润最高的单项产品。它只有一小批顾客——五十个左右的大主顾，他们的定货量是非常可观的。
上面的例子说明，在这一分析中，我们观察的是企业的全部产品，而不是一次一项产品。这本身就很不一般，知道这样做的人却寥寥无几。
虽然一般说来，产品分类细账是最重要、最说明问题的分析，但顾客、市场、销售渠道、最终用途等都需要同样地根据它们当前的盈亏和预期盈亏状况进行分析。
在人员贡献的分析中所提出的问题要求经理的判断力作答，而不需要经济数据。哈佛把发现有用的问题提出如下：
第一，在什么领域内职工的杰出表现能真正对企业的经济效果产生巨大收益，以至于能够达到改造整个企业的经济活动的地步？
第二，在什么领域内职工如果工作很差就有可能造成极大的经济损失。
第三，在哪些领域内职工的工作好坏对收益影响不大？
第四，在这一领域内所做的工作已取得哪些成果？这问题成果是否达到职工们的满意？
第五，哪些成果根据实际预测能为将来所用？而这将来距今又有多远？
这一切的目的是将企业中如何集中力量进行成本控制就会获利的领域单独提出来。哈佛并不想阐述这种分析所使用的方法，只想让管理者看一看一个实力雄厚的工厂，针对国内经销的消费品所作的一次实际分析研究报告的成果。为方便起见，各种成本中心费用的数字都以绝对数字表明。例如在实际的研究的报告中，“成本总数”结算的幅度是90%—94%，而其他数字代表的幅度，范围则要稍小些。
该工厂主要使用的方法中唯一创新之外是把成本的费用，确定产生收益的产品所耗的费用。顾客购买产品所花的费用。换言之，这一分析把整个经济过程看成是同一条成本流程，而且抛开那些不产生收益的产品所花的费用。
至于效果。这一例中所得出的重要结论是十分清楚的。在大多数企业集中精力进行成本控制的领域，即生产领域，要求人们要把不产生收益的产品所耗的“无效成本”去掉，除非出现一个诸如根本性变革的过程那样的真正“突破”。进行成本控制最可能产生效果的成本中心是存在于企业的外部，特别是销售方面，在这些领域中就不能搞一般的所谓“削减成本”的做法，而要求完全不同的处理方法了。成本控制可能产生效果的成本中心还存在于经理部门几乎“看不见”的地方，诸如，货币成本等等。下面是哈佛分析如何将资源分配到各类产品、企业职工从事的各项活动以及各个成本中心中去的。这一分析不仅是数量分析，而且是根据正态分布而进行的分析，因为数字本身并不能回答下面的问题：
第一，广告费与宣传费是否用在必要的产品上？
第二，基本设备的分配是否符合未来市场对公司的需要的现实估计？
第三，公司的分配计划是否有利于公司最优秀的人才以及他们所进行的经营活动？
第四，这些优秀人才是否将其全部时间安排在重要的工作上还是分散地搞许多任务，最后竟一项工作也没有做好。
这一类问题的答案听起来经常是让人丧失信心，而且它们要求的补救办法想起来也是要费一番心思的。因此，从分配阶段进入决策阶段，一直要有自信心。
此处可能应用的唯一原则，具体如下：
在下一个有前途的领域得到任何资源分配以前，机会和效果方面具有最大潜力的领域无论从量和质上都应给与最充分的资源支持。从而使这些领域产生最大的收益。对最困难，最担风险的领域作出决策或许在产品方面。因为这方面，可供选择的办法并不是一目了然。例如，产品往往趋向于归纳成六大类，其中两类的利润潜力很高，三类利润潜力很低或者可能亏本，还有一类介乎这两者之间。这六类产品比较典型的区分如下：
第一，明日的赚钱商品或已经过修改或改进的今天的赚钱商品。
第二，今天的赚钱商品是昨日的发明创造。
第三，能够成为提供纯利润的商品，但必须采取某种断然措施，如：将用途有限的各种“特需”品种的许许多多买主变成购买一种新的大量生产的“一般规格”产品的顾客。（这就是属于两者之间的那一类。）
第四，昨天的赚钱商品比较典型的是些生产量大，狼藉满地各种“特需品种”，批量很小的产品。这类产品需要大量的资金，以至于把盈利全部用掉，还要进行。企业通常把最大和最好的资源投放到这一类产品上面。
第五，长期试销品比较典型的是那些昔日迫切要求，但投放市场后又萧条冷落，又不是完全失败的那一类产品。这一类产品总是亏本的，而且不管投入多少的资源，基本上永远不可能成功。但是企业在经营管理和技术上与这类产品相差甚远，虚荣心理往往使企业主却又锲而不舍。
第六，失败的产品几乎不构成任何问题，因为它们往往是自行消失。
上述各类产品的次序排列提出了决策必须遵循的方针。首先，第一类产品应该给予必需的资源，即，通常要略多于表面估计。其次，今天的赚钱商品也要尽力维护。在这以后，即使管理好的公司也必须开始定量配给了。在哪些收益的产品上，只有那些改革可能性最大或一旦改革完成即可获得极大收益的产品才应该予以支持。
做了上述工作以后，一般说来，剩余的资源潜力已不多了，即使最大，经营最好，利润最高的企业也是如此。第三类产品下面的那一半以及第四类、第五类、第六类产品，要么不花任何资源或精力生产下去，否则应给予抛弃一边漠然置之。例如，“昨天的赚钱商品”就像一头可敬的“乳牛”，在今后的几年内，还可以高产。但如果期望过高，而且在产品最后必将有下滑的趋势时，花费大量的资本进行全力地挽救。那是多么地愚蠢！那些“长期试销品”在经过一般相当长的试销和努力以后仍然收益不大，有时还有亏损现象，应该毫无例外地将其抛弃。对企业资源的最大消耗莫过于这种“几乎成功”的产品了。尤其当公司里每一个人都深信，根据质量设计，或者根据成本，生产难度（工程师们在讲质量时，往往指的是成本与难度），这类宝贵的产品确能获得成功时，成本的分配情况也是这样。
搞好经营管理的最后与最关键的要求中还必须包括：坚持贯彻正确决策的勇气，即顶得住人们要求给这一产品或那一产品再一次机会的苦苦请求，坚决杜绝那些模棱两可含含糊糊的辩论，如会计人员的“这产品把管理费用都吸进去了”，或销售部经理的“我们需要一种完善的产品”等等说法。当然，这些辩解之词并不是永远没有根据的，但应当由提出辩护的人来证明其理由并为之承担责任。
二、哈佛的经营管理手段
越是成功者，越会灵活运用科学方法的普遍原理，越有自己的特色。特色越鲜明，管理者越能走向成熟，他的管理方法就越管用。
管理方法有很多，它的有效性不完全决定于方法本身，还决定于方法是否适合企业的具体情况，以及方法应用得是否得当。管理方法并不是什么灵丹妙药，有效管理往往是科学管理方法与本单位实际的最佳结合和多种管理方法的巧妙综合运用。
管理方法要与具体的情况相结合，在各种方法与本单位的性质、任务、素质等具体情况之间寻求最佳组合。
管理方法要与管理层次相适应。高层次的管理主要是宏观管理方法，基层管理主要是一些针对现实的方法。例如经济计量模型多适用于高、中层管理，车间、班组则不适用；管理心理学的许多具体方法适用于基层管理，高层的宏观管理则不多用；价值工程方法在各管理层次都可用，尤其用于中、下层管理。
管理方法要与管理系统的性质、任务、特点相适应。例如军事管理方法适用于纪律团结一致的部队，部分适用于具有准军特征的铁路、航空交通系统，而不适用于科研机构、文艺团体部门。
管理方法要与管理者的素质相适应。如果两个管理者都是事业上的成功者，由于两个人的出身、经历、科学文化素养、个性等方面的区别，他们的管理方法也会有所不同。例如周恩来在《怎样做一个好的领导者》一文中对列宁和毛泽东作了不同的评价，“列宁的工作作风是：俄国人的革命胆略，美国人的求实精神。”“毛泽东同志的工作作风是：中华民族的谦逊实际；中国农民的朴素勤勉；知识分子的好学深思；革命军人的机动沉着；布尔什维克的坚韧顽强。”
方法是为我服务的，要为我所用适我所需。
军队的研究应如何管理：人民解放军中有一大批研究所，是我国科技队伍的一个重要方面军。对这些研究所应当如何管理，许多管理工作者曾探索了一个很长的时期，也困惑了很长时期。这些研究所属军队的编制序列，人员都穿着军装，他们处在军队大环境中，受军队的组织纪律、条令条例所管，受军队传统的管理方式、方法所影响，有些管理人员又是从部队调来的，对部队情况很熟。所以，不少研究所曾经较多地直接运用了对部队的管理方法。但是，效果不好，受到科研人员的抵制，产生了很多矛盾。后来，从实践中总结经验，认识到这些研究所的根本任务是出成果，出人才，出效益，有科研工作的一系列特点，有知识分子脑力劳动的一系列特点，在其本质和特点方面，与地方研究所是一致的。因此，在管理方法上逐步增加管理的“弹性”，减少“刚性”，同时又保持解放军的光荣传统，加强组织纪律性，这样才使管理工作逐步改善。
每个单位的管理方法都各不相同，有1000个单位就有1000个管理方法。且不说成功者与不成功者管理方法有别，即便同是成功者，管理方法也不会完全相同，不是大同小异，就是小同大异，各有千秋。凡成功者，都是在一定的科学管理方法指导下，结合自己的情况，创造出具有自己特色的管理方法。管理科学上讲的各种管理方法，都是从大量的实践中，总结、概括、抽象出来的理论化、典型化了的方法，它广泛存在于现实和应用于现实之中，但现实中恐怕找不出一个与它完全相同的方法。如果想把它照搬到现实管理中去，就会像小学生一样产生迷惑。一位小学老师给学生上数学课，讲鸡兔同笼的数学题，把道理和解题方法、步骤讲得一清二楚。可是，一个学生茫然了，举起手向老师问道：“老师，为什么要把鸡和兔装在一个笼子里呢？我奶奶是把它们分开的。”
越是成功者，越会灵活运用科学方法的普遍原理，越有自己的特色。特色越鲜明，管理者越能走向成熟，他的管理方法就越管用。
管理绝招岂能无偿送人，许多企业家们都希望在报刊上宣传自己的政绩和管理经验，有的甚至不惜重金“推广”。然而，却有与众不同者，山西省某肉联厂，过去由于管理不善，亏损百万多元，濒临倒闭。后来，一位新厂长上任，在管理上下功夫，很快扭亏为盈。这引起了新闻界的兴趣。纷纷派记者去采取“经验”。但厂长都拒绝了。他说：“你宣传我们的产品、信誉、精神文明建设，我欢迎。但要挖我的管理经验嘛，就对不起了。”接着，他谈了理由：我的企业之所以能够兴旺发达，最重要的就是靠管理，而我的管理经验是在多年实践中总结、摸索出来的，是下过苦功的，是厂里的一笔宝贵财富。现在竞争是技术力量、管理手段的竞争，谁没有自己的一套看家本领！如果我把自己的“管理诀窍”无偿奉献给别人，就削弱了我们的竞争力。
管理方法定量化，是现代化管理的重要特征。它早已进入管理领域，解决一切重大决策问题和复杂的管理问题，要采用现代管理方法，进行定量分析，找出最优的解决方案。近些年来，电子计算机又广泛用于管理，使管理手段逐步现代化。管理学与电子计算机的结合，为定量化管理提供了条件。
过去，企业不重视定量管理，在决策、管理中带有很大的主观性，这是企业的薄弱环节，也是管理工作处在经验性阶段的表现。因此，应当加强定量化管理，要做好各种信息统计工作，注意积累各种数据资料，充分掌握、运用数据，凭数据说话，不能只靠直观判断或凭经验办事。
哈佛强调，在对待定量管理与定性管理问题上，要防止一种倾向掩盖另一种倾向。由于过去不重视定量管理，所以现在强调定量管理，这是必要的。但是，又要防止过份迷信依靠定量分析，因为定量分析也有局限性，特别有当数据不充分、不可靠时，定量分析会出现谬误，表面看起来方法很科学，计算很精确，而实际上似是而非，与事实不符，把严肃的决策、管理问题，变成了“数学游戏”。美国一些强调完全靠定量分析解决决策、管理问题的专家，已受到不同观点者的非议。
因此，一般应当使定性定量相结合。定性分析，能够充分发挥人们的知识、经验、智慧和思维能力的作用，综合多种因素，对复杂问题进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析、判断、综合，在掌握一定量的基础上对事物的方向性质作出判断；定量分析能够使定性分析更有依据，并对事物的程度作出量的测定。二者结合运用，取长补短，才是正确的方法。
哈佛认为管理方法尽管很多，运用起来变化多端，但最根本的方法是系统管理方法。许多方法都可以认为是从系统管理方法中派生出来的。例如流行很广、行之有效的目标管理方法，它的基本思想来源于系统方法。因此，掌握系统管理方法非常重要，掌握了它，就抓住了纲，就掌握了管理方法的基本要领，牵住了“牛鼻子”，就能够灵活地、综合地运用各种管理方法。
这就是哈佛所讲的“明白做什么”。要首先确定系统的整体目标，比如一个工厂的管理，要确定全厂的整体目标，一个工程项目的管理，要确定工程的整体目标。确定整体目标要用系统方法。然后，以整体目标为核心，以整体目标的最优化为准绳，在整体目标的指导和制约下，合理地划分、确定各分系统的目标。例如确定工厂各车间、各部门的目标，确定工程项目中各个单项工程的目标。
围绕着完成目标的需要，把有关的单位、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组成一个有机系统。以工厂为例，如果所确定的目标是正常生产活动所能够完成的，那么工厂已经有了正常的组织，无需专门组织，只是把它们的任务规定清楚，通过目标任务把它们组织得更紧密。如果所确定的目标不是工厂正常生产活动所能完成的。比如生产一种特殊产品，或者突击性的生产任务，那就需要对原有的组织进行调整，甚至要组成临时的指挥机构和执行机构。组织形式和办法是多种多样的，例如，行政的办法，经济的办法，合同的办法等，有紧密型组织，也有松散型组织。不论采取哪一种形式和办法，都是要把完成目标所必需的人、财、物各要素合理组织起来，加以充分利用，把产、供、销各环节相互衔接，使之密切配合，最终以较少的劳动耗费得到最大的经济效益。
在系统范围内，要建立集中管理体系，要有相当于系统工程总体的机构进行系统总抓，集中决策，分散管理，把系统的重大决策问题集中到总体部进行，把执行、管理权下放到各分系统，使分系统在服从整体要求的前提下，有充分的自主权和自由度，总体部不要过多干预。要防止决策分散，因为决策是对全局的指导，涉及许多部门，必须站在各个局部之上，从全局出发作出决定。如果决策分散，权力分割，势必谁也决策不了，产生扯皮现象。所以，目标、任务以及与目标、任务有关的保障条件都必须集中在系统总体部综合平衡，作出决定。完成目标、任务的单位和财务、物资等保障部门均执行分系统的职能，重在执行和管理，例如资金的投资方向，投资比例，是决策的内容，应由系统总体部决定，财务部门对此无权决定，它只有财务管理、监督权。总体部对整个系统具有一元化的责任和权力，它要能够指挥整个系统，解决整个系统的问题，以系统为基础，进行全面总抓和组织协调，把各方面的力量用到整个系统上，以实现确定的目标。
在整个系统的运行过程中（即完成目标的过程中），各个分系统要独立自主地充分发挥积极性，责权统一，各负其责，各用其权，在职责范围内有权决定自己的工作。各分系统也可以有自己的独立于整体目标之外的目标，只要与整体目标不矛盾就可以。
各分系统任务的完成，还不等于系统整体目标的完成。就像一部机器，各个零件制造出来了，不等于机器已制造出来，还要把零件组装成部件，把部件组装成一部完整的机器。这就是在系统管理过程中进行的第二次系统综合，把原来由整体目标分解而来的，又由各分系统经过实施过程完成了的各分系统目标，现在再把它们综合成系统整体。这个系统综合很重要，是“出成果”的阶段，是对撒满田野的果实进行收获。
同时，还要进行系统评价。就像对机器的零部件要进行检验，对组装成的整机要进行调试、验收。对系统管理所达到的整体效果要进行总结、评价。
例如，一个企业在一个年度或某一阶段任务完成时，要对各单位任务完成情况进行检查，把该汇集到企业总部的成绩都汇集起来，再综合成企业的整体效益，并与原来确定的整体目标比较，进行评价，看目标完成的程度如何，再对整个工作进行全面、系统的总结。如果不进行这样的系统综合与评价，管理过程就没有形成封闭，系统整体与各个分系统之间就失去了“紧密联系”，企业就可能解体，系统管理也失去了意义。
以上在整个系统管理过程中，在不同的环节，根据不同的需要，灵活采用各种具体的方法。例如在确定企业的整体目标时，可应用不同的预测方法对企业的市场情况、经济效益等进行科学预测，在预测的基础上确定企业的经营目标。又如，对全系统进行组织协调时，可以用网络技术，等等。某铁路局的“有效系统管理法”：某铁路局在铁路超荷运转的情况下，创造了“有效系统管理法”，每年使货运量增加1000多万吨，客运量增加5万多人，而百万机车运行公里事故率下降到历史最低点。基本内容和方法是：（1）统一目标导向。在货运、客运不能满足社会需要的情况下，确立“扩散提效、优质服务”的经营目标，明确主从关系，突出数量目标、质量目标、效益目标的总体导向，尽可能满足各方面的需要。某分局打破“铁路警察各管一段”的传统做法，导向总体目标，就例每月办理车数提高6万多辆。（2）优化系统功能。在安全生产、客运服务、运输生产、经营管理、综合保证等分系统方面下功夫，优化系统的整体功能，使客货列车增加180多列次。（3）强调动态调控，实行分级调控。铁路局实行宏观调控，各业务系统和分局实行微观调控，不断优化各大小系统的运行状况，提高指挥的灵敏度和有效性，保证决策的正确性的顺利实施，使整个企业在优化中前进。（4）综合评价整体实效。建立路局、分局、站段三个管理层次的评价标准，运营核心系统及子系统的评价标准，以及各项工作和岗位的定量定性标准。评价方法按各自运行过程在终结时进行综合评价。主要评价对社会效益的保证程度，安全生产的可靠程度，经济效益的达标程度，扩大运营的增益程度等。
美国有家电子管厂在引进先进设备后，在管理上下功夫，形成了以300万玻壳生产线为代表的系统管理技术。工厂设置6个职能室和8个车间，都有自己的特定目标和层次分明的职责。职能室和车间根据厂里的功能目标向班级发出指令，并考核其执行结果，解决同一层次的协调问题。过去，工厂每周开一两次会，现在一季度只开两次会，从根本上改变了过去各种调度口头布置工作，扯皮多，计划漏洞多，效率低的弊病。工厂作为一个系统，包括指挥、执行、监督和反馈构成了一个封闭的回路，保证了系统的有效运行。工厂3年创利税上亿元，全员劳动生产率比5年前提高了48倍。
管理方法是很重要的，但严格、认真的态度和作风比方法本身更重要。采用同样的管理方法，在执行中是不是严格和认真，其效果大不相同。有些创造了巨大经济效益的企业，别人以为它采用了什么与众不同的新的管理方法，其实就是抓好基础管理。北京有家企业，引进了日本的管理方法，经过一年左右时间，工厂面貌大大改观，效益大增。日本专家也十分称赞。厂长在回顾这重大变化时，出人意外地没有谈管理方法如何先进，只是说：一年多来酸甜苦辣，最大感受是如何提高对企业的现代管理意识。“认真”才是管理的“点金术”。
上海第一纺织机械厂被上海市作为深化企业改革的典型推出，全员劳动生产率和人均实现利税额分别高出全国同行业一级企业标准二三倍。德国、香港的企业家访问后很惊奇，表示要向他们学习。是什么良方使他们创造了奇迹？根本措施是“优化纪律，强化管理”，事事从严，处处认真，敢动真格。厂里规定有“十不准”的厂规，比如“厂区内不准抽烟”，许多人曾在角角落落左寻右看，25万平方米厂区内确实不见烟蒂；“不准在厂区内停放自行车”，上千名职工的自行车全部整齐停放在厂区外的车棚内。一位熟谙其“奥秘”的国务院副总理评价他们严字当头，强化管理的经验，是大庆“三老四严”、“四个一样”精神的进一步体现。
“信息”一词来源于拉丁文INFORMATLO，意思是指解释，陈述。目前学术界还没有统一标准的意义。现在大家都能够接受的一种简单的表述，信息应该是“关于环境事实的可能通的知识”；更通俗的说法是：具有新内容、新知识的消息，它是人们在实践活动中为了认识某一客观事物或解决某一问题所必须的资料，是来源于实践又反过来指导、促进实践的一种资源。
一般信息都具有三个特性：一是事实性，事实是信息的中心价值，不符合事实的信息不仅没有价值，而且害人害己。二是滞后性，任何信息总是产生、传达在事实之后的，先有了事实，而后才能有信息；严格地讲，只反映“是什么”的，还不完全是信息，只有当这个反映能对行为产生影响时，它才真正成为信息。信息再快，也有滞后性。三是不完全性，任何关于客观事实的知识都不可能包揽无余，实际上也不必要，是信息必有所取舍，只有正确的取舍，才可能正确地使用信息。
管理信息，是指反映事物在管理过程中的活动特征及其发展变化情况的多种消息、情报和资料等等的统称。管理对象所有活动，各自产生着信息，这些信息通过接收，传递和处理，反映、沟通了各方面的情况和变化，使管理者能借此及时控制，实现管理环节之间的联系的协调。
哈佛指出，管理信息有这样几个值得注意的特征：
1.社会性。管理信息不同于生物系统内部的自然信息，它是人与人之间传递的社会信息，以发出者和接受者共同理解的数据、文字、符号、信号，反映管理对象各个方面的情况，因此，具有社会性。
2.有效性。管理信息只是为管理的有效进行而产生和存在，其效用就在于对管理的贡献。能帮助管理者采取正确决策和有效控制的是有用的信息，常常被誉之为“特种资源”或“无形财富”。无用的“信息”其价值等于零。
3.连续性和流动性。管理系统始终处于运动之中，管理信息的产生和流通是源源不断的。要反映管理的动态，必须进行信息的积累。随着时间的流逝，还会出现信息的老化，又必须不断地进行信息的更新。
4.与信息载体的不可分性。任何信息都是由信息实体和信息载体构成的整体。信息实体是指信息的内容；载体是指反映这些内容的数据、文字、声波、光波等。现代管理的信息不能脱离载体而存在。信息技术的现代化，也是着重研究应该采取什么样的信息载体、用什么样的技术手段进行传输、处理，才能快速、准确在提供各方面的信息。
管理需要的信息是各种各样的，它们的作用和处理方式也各有特点。一般说来，信息必须根据需要分门别类地进行收集、研究和分析，才能使用。管理信息可能按照信息来源分类，也可按反映问题的性质进行分类。哈佛通常较多地是按信息的特征和机能来分类的：
第一，原始信息和加工信息。原始信息是指用数字和文字对某一项活动所做的最初的直接记载。这是信息工作的基础，直接决定信息的质量。对原始信息进行不同的加工处理，才成为适合于各个不同管理层次需要的加工信息。
第二，常规信息和偶然信息。常规信息反映正常的管理活动，按一定程序以经常不断的形式进行收集和处理；偶然信息主要是指管理活动中特殊的、突然的、偶然事件，对于这种偶然的、非正常事件的信息，通常需要进行特殊的紧急处理，决不可仍按常规办理，否则极易贻误时机。偶然性信息不具有普通性。
第三，一般规定渠道的信息和正式渠道之外的信息。“一般规定渠道”主要指文件、报表、定期汇报等；但大量信息常常主要来自正式规定的渠道之外，如走访、与群众谈心、座谈，深入实际调查等各种方式获取的，这种信息有助于加深对管理情况的了解和掌握。
第四，反映内部状态的信息和反映外部变化的信息。任何管理系统，虽然自身应该是相对封闭的，它又总是处于一定环境之中的，要受外部关系的制约；因此，管理信息不能只反映自身内部的状态和运行情况，必须注意外部变化的信息。
第五，经常变动的信息和相对稳定的信息。经常变动的信息是指随着管理过程的进行，及时反映出来的动态性信息，它具有很强的时效性，是管理调度和控制所必需的，但常常只有一次使用价值。经常变动的信息不具有长久性。相对稳定信息是指从对大量不断变化的管理信息中，经过长期观察和分析，找出的那些能揭示管理过程内的联系和活动规律的信息项目，如职责规范，工作标准，定额，系数等。它们是衡量工作情况的尺度和准绳，是决策和计划的重要依据，整个管理工作的重要基础。科学的管理必须使所管理各项工作都有科学的标准和程序，使每个人知道自己怎样做才是正确的、合理的。科学的管理必须系统地收集和研究这些“相对稳定的”规范、定额、系数、标准等信息资料。
第六，有关过去的信息和有关未来的信息。管理需要收集、分析、评价那些反映已经发生的现象和过程的信息，找出规律；决策和计划都是面对未来的，管理信息必须包括揭示未来、预测未来的多种信息。
任何一个单位都是一个管理系统。一个系统是否运行得协调，或者说，管理的好坏，主要看其层次是否清楚，各个组成部分之间的职责和联系是否明确，以及作为一个系统的整体目标是否定出，有无保证，能否控制。
任何一个管理系统，要正常地进行管理，信息是必不可少的、相当重要的因素。它就像生物神经系统一样，信息是现代管理的神经系统。
任何一个管理过程，仔细分析都含两种性质的运动：一种是“物质流”，即人、财、物的输入和输出；另一种就是“信息流”，包括各种指令、计划、图纸、报表、传票、资料、情报等的传递、接收和处理。信息流不断反映物质流的状况，并指挥物质流的运动。管理部门的职责，就是要通过信息流来控制物质流，来指导物质流。在管理过程中，信息的收集、传递、加工和变换同样也组成系统，叫做信息系统。任何一个管理单位都有自己的信息系统，问题是，现在有不少管理者不重视信息的作用，往往只管物质流，不管信息流；只注意物质部门，而忽视信息系统，以致影响到管理的效率和效益。
哈佛认为，信息在现代管理中的作用，主要有三：
第一，它是决策和计划的基础。科学的决策与计划，必须以全面反映客观过程的信息资料为依据。“掌握信息和了解情况”是对决策者和领导者的起码要求，是决策者正确判断和决策的基本前提，是使计划切实可行的根本保证。不研究信息，不重视数据分析，就只能“拍脑袋”和“瞎指挥”。作为依据的信息不全，不准，也难免导致决策失误。只有充分掌握可靠的信息，对情况了如指掌，才能驾驭形势，运筹自如，适应环境，不失时机地做出成功的决策和计划的正确程度和效率高低，在很大程度上取决于信息工作的水平和质量。
第二，它是组织和控制管理过程的依据和手段。任何决策和计划都是为了行动；所以任何方案、计划确定以后，必须切实地通过一系列管理活动，具体地组织实施。整个管理过程，就是通过决策、计划、组织、控制这样四个功能、环节进行的，其中每一个环节的活动，每一个功能的发挥，都离不开对信息的处理。
整个管理过程，就是信息从输入到输出，经过反馈再一次重新输入的过程，这一循环过程的每一个阶段，都离不开信息的处理和反馈。计划的组织实施，是根据指令和任务进行的。在实施过程中，又会不断产生新的信息流。依据实施的信息进行监督管理，检查与目标是不是一致；把反映实际执行情况与原定目标是否背离的信息传回管理中心或原输入点，即信息反馈。依据反馈的信息，管理者就可以及时发出调节和控制的指令，以保证整个管理系统的正常运行和原定目标的实现。
实际上，管理过程也就是信息处理过程，管理工作就应该适应信息变化，做好信息处理工作。
第三，它是各工作环节和各管理层次互相沟通联络、形成有机网络的纽带。每个管理系统都有自己的层次结构，任何一项工作总有自己的环节、过程。为了使各个层次、各个环节的活动协调于系统整体之中，就必须借助于信息这一“神经系统”，上传下达，相互沟通联络，否则管理就没有活力。如果没有一个四通八达、灵敏、准确、有力的信息网，各种有效的、科学的管理将会失去正确的依据。
信息系统的发展和整个社会、生产的发展是紧密相连的。生产的发展由个体手工业到简单协作，由分工明确的人工装配到自动化的生产线，生产工具不断革新，劳动生产率越来越高。信息系统也在不断改进：从远古的结绳记事到个体农民的“手算”；由地主管家的账本、算盘到工厂的会计制度；从机械计算器到电子计算机；由电子计算机网发展为实时的管理信息系统。信息的加工起来越及时，信息加工量也越来越大。
电子计算机是利用电子技术进行大量调整运算的设备，一般具有运算、处理、存储功能。一是对输入的数据进行数值运算和逻辑运算；二是对信息进行加工来解决多种数据的处理问题，给人提供作决策时参考的资料；三是对资料数据和计算顺序（程序）具有记忆、存储的能力。
现在计算机在发达国家到处可见。功能较全的微机仅几千美元，家用微机仅几十美元。商店、银行用计算机转账几乎代替了货币流通；机关、学校用计算机管理人事档案、学生成绩；工厂不仅用计算机管理，而且用计算机控制，实现生产过程的自动化等。计算机进入一切领域，带来了革命性的变化，根据统计预测的数据，这种发展趋势越来越快，按指数曲线上升。
电子计算机开始主要应用于科学计算与工程设计，如飞机、船舶、建筑结构等的设计计算；后来，从对科学研究和生产领域的大量数据处理，逐步发展到用于生产过程的自动控制；电子计算机用于管理，使管理科学有了重大发展，产生了现代化的管理信息系统。
管理信息系统是进行信息收集、加工、转换及运用信息进行预测、控制的手段，也是辅助各级进行管理、决策的工具。从理论上讲，管理信息系统是一个由人和机械（计算机等）组成的系统，它从全面出发辅助决策，利用已有的数据预测未来，同时实测管理的各种功能情况，通过信息控制行为，来保证整体、长远目标的实现。预测和控制，是管理信息系统的主要功能。严格地讲，如果没有这两个功能，就不能算是管理信息系统。
一般信息都具有滞后性和不完全性，管理信息系统在正确使用信息时，必须特别突出预测和控制这两个功能。控制需要决策，决策需要预测，预测需要信息，三者是相辅相成的。没有控制，管理难以取得预期效果，任何控制必须以明确的目标为前提。选择和确定目标，是决策的任务；所有需要决策的都是将要进行的事情，预测就是必不可少的了。预测不是猜测，而是根据已有信息推测的，用昨天或今天的数据预测明天，实际上假设明天相似于今天，或今天到明天的过程相似于昨天到今天的过程，中间不会有根本性的变化。这种顺推法，只能说“如果火车以日前的速度不变，明天可以到达北京”，难以预计它在途中会不会遇到麻烦，或发生事故后什么时候可到达北京。因此，预测在利用信息上具有局限性，它能得到的结论也只是具有参考价值。无论如何，预测仍然是必要的，也是有用的，它可以给管理者提供参考数据。当然，最后的决策，还需要管理者自己作出判断。
哈佛最后指出，管理信息系统必须做到以下五条：
第一，要尽可能及时、全面地提供各种有关的数据和信息，以保证系统目标的决策；
第二，准备和提供统一格式的信息，以便简化各种统计和综合工作；
第三，运用指定的数学方法分析各种数据，根据已有的材料预测将来的情况；
第四，对不同的管理层提供不同要求和不同程度的报告，以便于各级管理及时进行控制；
第五，有效地利用管理信息系统，使其成本最低。
管理信息系统与其他一些数据处理系统是不同的。如统计系统，只提供数据，既不考虑数据的内部性质，也不预测、控制；“数据更新系统”能及时反映数据内部的变化状况，但也没有预测和控制的功能；服务，生产，研究的“状态报告系统”，虽逐渐有了某种预报，但仍不能用以控制。所以，它们都不是管理信息系统。
管理信息系统的初级阶段就像单机的“成批处理”阶段，一种业务算一批，算完一批以后，下一批才能占用机器；后来，从单机批处理，发展到“分时处理”，一台计算机主机可以接连许多终端机，每一个终端都可以使用主机，主机按时间比例分给各个终端。例如：主机在一秒种的周期内，1号终端用0.3秒，2号终端用0.1秒，3号终端用0.2秒，4号终端用0.1秒，5号终端用0.3秒，每秒都如此。这样对每个终端来说，它在任何时候都可以使用主机。分到时间比例短的终端等于使用一台较慢的计算机，分到时间比例长的终端，等于使用一台速度较快的计算机。一台计算机可以几乎同时为许多终端用户服务。假如一个单位自己有一台计算机，每个办公室各按一个终端，就都可以使用这台机器；假如一个单位不购计算机，而与某一中心的大计算机接上，按一个终端，这叫“资源共享”。现在，技术又进一步向前发展了，人们不仅要求共享一台计算机的资源，而且要求共享多台机器的资源，因而，出现了计算机网，也叫“分布计算机系统”。它把各地区的机器都连在一起，任何一个地方的机器均可查询另一个地方所属计算机的数据库，这些数据都能立即回答。术语称此为“实时处理”。所谓“实时”，是指计算机对外来信息的处理速度极快，对各种要求能在一个短时间内作出反映。由于“连机成网”的实现，现代管理信息系统正式进入了“实时处理系统”的阶段。这是从微处理机出现后开始的。
管理信息系统发展过程中，微处理机的出现确是一个革命性的变化。用微机处理机作中央处理装置的微型计算机形成管理信息系统，不仅安全可靠，价格便宜，而且便于广泛应用，使“分布式数据处理”真正成为可能。每个部门用一台微处理机，只要把所有微处理连接起来，就能构成一个完整的系统。在此基础上，世界上已经开始了对管理自动化和生产自动化相结合的研究，利用计算机既搞管理信息处理，又搞生产过程控制称做“集成生产系统”。集成生产系统的高级阶段是“全能生产系统”，它是分布式管理信息系统和分布式计算机控制系统的结合。再进一步发展，日本正在研究的全自动化的“无人管理系统”，希望在本世纪末下世纪初实现。
随着生产现代化和社会化的进程，社会分工日益深化，各种活动空间日益广阔，联系日益复杂，要求处理的信息量也不断增加，并且要求对纷繁的管理系统内外变化的情况，作出及时准确的反映。愈是管理现代化，信息的作用愈突出，其社会意义不可低估。
现代社会中管理信息的增长速度及其对社会的影响是十分惊人的。
先以生产为例：现代化的工业生产不仅规模大，而且对产品的质量，工艺技术，生产效率的要求很高，这些要求集中表现为组织和控制生产的信息量。为了保证产品的质量，就必须有一套检查和控制质量的方法，必须增加掌握生产过程中的信息量；为了达到产品的高质量，工艺技术也更复杂了，需要处理的信息成倍的增长；特别是为了保证产品具有市场竞争力，要求产品质量高，价格低，就必须严格控制消耗定额、劳动定额、成本开支、物资库存等；没有大量系统的、精确的信息，是根本做不到的。1935年美国每生产一美元产品在信息处理方面的花费大约是15美分，1955年上升到25美分，1975年增加到36美分，有的产品甚至达到50美分。
美国的《化学文摘》，是专门摘要全世界各种杂志发表化学文章的一本权威性刊物。有人统计了一下，文摘的数量达到第一个百万条用了三十年时间，第二个百万条用了十八年，第三个百万条用了四年，第四个百万条仅用了二年半，1971年一年就超过了500万条，1982年达到1000万条。如果没有现代化的信息管理系统，在如此浩瀚的文献中寻找有关的科研资料，那真是“大海捞针”，无从着手了！
从整个社会劳动力来看：美国从事信息工作的职工，1950年占职工总数的17%，从1950年开始，直接从事物质生产的“蓝领工人”下降到不足一半，半数以上被从事文字工作和有关信息处理的“白领工人”占据了。目前，美国直接从事制造业的劳动力已减少到13%；整个劳动队伍的结构发生了根本变化。在农业社会时期，一个人一年收获的粮食只够养活五个人；到工业社会，用机器耕作，采用了各种先进的技术，一个农业劳动力收获的粮食可以供应七十个人。农民占总人口的比例从80%下降到5%左右，大量的劳力转向工业生产，这是劳动方式的一次重大改变。现在有人说，“后工业社会”是信息社会。生产的发展主要不是靠资本而是靠信息，价值的增长不再依赖体力而需要知识；信息和知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键。不用增加多少资本，不必增加多少劳动，只要掌握最新的信息，运用先进的技术，通过科学的管理，就能打开局面，提高效率，增加财富。劳动方式又将发生一次性大变革：由蒸汽机开创的拉笛上班的方式，将让位给计算机创造的“自由累记工时”方式，对工作的检查主要不是看形式上的上班不上班，而要看其所完成的信息量。这个变革不再是遥远的将来，一些国家已在试行，我国的经济建设、科教事业，应当立足于当前，努力把目前的各项工作抓好，同时必须高瞻远瞩，注意世界经济、科技发展的各种趋势，采取措施，认真对待，迎接信息提出的挑战。
三、哈佛的人才管理
哈佛指出，要留住人才，最好的办法是：
第一，委以重任，使人才得到应用，做到适才适所。
第二，付给可观的工资，使人才得到应有回报。
第三，对他的成绩经常给以充分肯定。
这些方法好像每个公司的人都是众所周知，但是仍不能杜绝人才外流、“跳槽”的现象发生。对此现象各公司均感到头疼。认真分析优秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的应急措施或许能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人，”实在要走，公司是无法挽留的。哈佛分析人才“跳槽”主要有以下几种情况：
如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察或知道并没有人报告，则实际上是公司经营管理不善的反映。对此我们应早有发现，要积极采取措施，使其回心转意。
管理者对下属的工作情况，思想状况、是非观念、人生大事等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们进行鼓舞从物质上给予帮助从精神上给予鼓舞，充实满足，使他们看到企业的前途。员工们工作、家庭遇到难题，情绪总会波动并表现出来，或许你的帮助并不能完全解决问题，但只要想到，职工自然会体会到领导的热情。
一个员工的工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满建立超额完成自己的定额，但心里却是同床异梦。
如有位负责销售工作的部门主管工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告产生了极大的兴趣，理想便朝向“电视广告”而奋斗。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过，但他却一心想往到电视部门。此时如果有合适的广播公司，他会毫无顾惜地离开推销工作，欣欣喜喜去干电视制作。
最好的能挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，这样，就不会造成人才的流失，也不会造成销售额下降。
你公司的老板很和气吗？你会说：“整天扳着脸孔的老板，谁会与他合得来。”与老板不合的原因是很多的，但是人们常常认为，责任在老板，如果他能在发生冲突时，显出自己的宽宏大量，对部属实行“大礼不必让小节”的原则，那么许多问题是可以解决的。
作为一名执行经理对其部属应体谅敏感，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，做到彼此理解。当老板的人不可能真正了解员工的内心世界，但是相互经常地进行工作、思想交流是保持上传下达、减少隔阂的有效办法。
大公司的老板不可能认识每位员工。但精明的老板每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短，会让他们向你倾吐意见或者尖锐地提出，他却要虚心接受毫无反驳。他们这种办法，确实行之有效的。
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人以后必然会成某经理的接班人时，你必须认真思考：给什么样的职位，怎样管理使用？
俗话说：“大意失荆州。”如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，会给公司带来很多不必要的事端。要么这位能者会因位置不好而另寻高就；或者会使那些资历比他高工作时间比他长、职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司的一碗水未端平、厚此薄彼。所以用人的事，决不能听而不闻，视而不见。
IMG公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，胜过他的主管。如果让他上，主管下或者在一个部门平起平坐，各管一摊，必然使公司组织机构、人事制度、业务工作秩序打乱。为此，公司将他调往国外，负责组建分公司，充分发挥他的才华，英雄找到用武的地方。虽然这一任命使年轻人职升三级。但在公司里仍风平浪静。
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，如果不对这些人加以适当分配，就容易造成思想抱负，在两三年内他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大、正是公司的掌上明珠，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再去培养新手，就不太合适啦，其一，是容易耽误工作，影响公司的发展，其二，再培养新人，究竟能否达到应有水平还只是个未知数。
假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做的低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，那么他就会感受委屈，要求离职另求发展是很平常的。要避免这类不愉快事情发生的办法有：一要把新来的员工看作是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承提一些力所能及或者是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，我们不要急于求效益。俗话说“临渊羡鱼，不如退而结网。”只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报将愈大。
更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够了。
即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种办法，对公司和员工都都是凶多吉少。著名的波音公司的专家们曾对450多名跳槽者进行的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年多时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不真正让他们继续留下来的关键。
作为公司老板的人，对不称职的员工予以解雇完全是应该的事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是不合情理的事，麻烦而又头疼的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
如果你要炒他的鱿鱼，是一件极为正确合理的，但要抓住有利时机。在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切没有安排妥当，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间。以便最大限度地减少解雇他所给职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，应该与客户保持连通，使客户对此有了解，公司与某人之间有此矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并且慢慢接受这一任务。对于想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞职。抓住这个时机，让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你这举动，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，不会因此去宣传管理者的坏风气，制造种种谣言。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最为容易让人接受的是这样说“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做下去，有损于公司，也有损于你自己，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直接了当的谈话，结果是不言而喻的。
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，也可以这样说，那家公司很“羡慕”你的才能，望你尽早参加到他们的公司去，我公司再三挽留也无能为力，那么，你只好先到他们公司去，有机会可别忘了我们公司。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被老板看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
对于在公司里有些职工工作虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，有碍于公司业务发展。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面束手无策，做事常常使大失所望。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他们调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。
对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，常常会造成很大误会，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，公司一天就不能安宁的人，就要遭受损失，则没有一点可以值得留恋的。IMC公司曾经遇到过这样一位公司的叛逆者。
这位A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想脱离公司一了了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不走漏风声，公司营销部特地在他离开之前安排他到纽约出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。
这种做法并没有一点算计员工而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，给公司将带来不可低估的损失。
某海外公司开发部经理几年来一直在财务账本上做“花账”，将贪到的钱大花特花。事发时，公司监察部把他请到办公室，将他的罪证一一公布后，宣布将他开除，同时把他办公室里的私人物品交给他，请他立即离开，并告诉他，已将他起诉。如此干净利落地切除“病根”，虽然有些显得人情淡漠，但是要解决问题，建立公司正常工作秩序，恐怕这是最好的处置办法。否则公司将会一失足而成千古恨。
团结、协作、求实、创新往往成为一个公司追求的公司精神的内容。在对待人才和处理各部门人员关系上，如何处理好部门之间的协调、平衡的问题，也就是说公司中，业务员或行政官，谁最重要？事关重大。
作为一个刚创业的企业来说，如何开辟新的业务？如何保持公司经营管理高效，又降低不必要开支，有时总是不那么明确。尤其是如何建立起精简高效的机构体制、人员编制，以及各专业人员与行政人员搭配比例上，谁该多，谁该少，比例怎样等等问题，稍微处理不善，总会引起各部不满，使各部门的矛盾不断激化，加深。
在公司里，行政后勤人员权力的扩大是自然而然形成的。发展下去，业务部门必然会受种种不正当的影响。如行政、财务人员是公司各种管理制度、文件的起草者、监督者，代公司行使职能，并要求各业务部门严格遵守，仿佛违背他们的意见，就像违背了天经地义的真理。由此总会产生矛盾摩擦的。
明智的老板对于这种矛盾，尤其是做业务搞推销的与做行政后勤保障的人员发生争执，常常怀有一种倾向老板的态度。因为作为一线人员，先不论工作的艰辛困难如何，正是由于他们在一线、基层，对情况了解更清楚，上门拜访客户、四处抓信息招揽生意、努力收款、协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，比那些后勤部看得更清楚，了解得更透彻，所以尊重他们的意见往往是正确的选择。
哈佛认为，作为老板，经常值得反省深思的是：业务部门，与行政后勤部的关系协调如何？采取哪条建议正确，公司应采取哪一方的意见对公司的发展百益而无一害。
每个公司一年四季总有许许多多值得讨论研究的事情。对于即将召开的谈判或决定公司重大决策的董事会上，怎样才能博得他们友爱和支持呢？在事前如何去准备，对于主持会议，作出决策的人来说，占着举足轻重的地位。
据记载，美国总统在举行记者招待会前，无所不能的秘书部门、新闻发布官们总能为总统弄到一张布满来采访的记者名单座次，并注明人们想知道而还没有知道的问题，甚至每位记者的个人习性、新闻风格等等。
公司老板不是美国总统，但在会议前将会议要讨论问题、程序、到会人员情况等有关材料作一详尽准备，则是非常必要的。如果对这一切，事先心中无数，尽管会议准时召开，到会成员如何认真积极发言，对实际问题是行不通的。因此，开会前掌握好你的对象或与会者的个性，对于会议成功十分有益。
由此，哈佛提醒大家，开会时应特别注意以下几种人：
有一种人，他们总是在任何事情面前，不会将心中的看法藏在心里，他们不玩弄心计，总是就事论事，出于公正，想把事情做好。这在任何会议上是难得的与会者，他的建议是积极的正确的。但是正是这种直截了当，会造成经常与他人不合，或者他们的意见因缺乏深思熟虑而考虑不周；有时他们会对自己的意见过于自信和难以接受其他建议。对于他们，我们应该注意积极引导和尊重。同时对他们意见发表后，对于其他人的意见也应该深思。
另一类人总是那么急于表明自己的谦虚和友善。对自己缺乏自信，只要出了什么差错，他们往往会更多地去自责，去承担责任，而不去认真总结为什么会出现这样或那样的错误？这类人带来的副作用往往是由于他们勇于担当过错，甚至使你在无法弄清错在哪里，是谁错的时候，他会暗中埋怨自己。还有一种人在会上，对于别人的建议，或讨论中的发言，经常不轻意批驳他人的意见，同时也不轻意发表自己的意见。常常面无表情地坐在角落抽烟；发出有可能是自己不成熟的意见；也有可能到散会后会私下向经理说。但在会议上，你是无法知道他们的想法如何，也更不清楚他同意谁的意见，站在哪一方哪一边？
另外一类人，他们对任何建议总有说不完的看法和评论。他们讲话时，开头总是轻轻、慢慢地说，仿佛是在积蓄某种能量，当已讲了15分钟后，他们的发言好像才开始，似乎与会者对他们来说都是忠实愚笨的听众。他们的语音和说话的技巧十分高明，往往会减弱你的是非能力，对于这种人，我们要么就认真对待；要么对他的话漠然置之。
一种人总是当评论员，仿佛他人意见都不正确别人提意见，他总是要反对，任何建议对他们来说都是值得怀疑和不可信的。这种人在会上对事情的缘由起因总是穷追不舍，挖根刨底；也就是常人所说的，打破砂锅问到底，还要问锅铁放到哪里，占去别人大量的时间。
另一类人善于利用语言艺术和轻重缓急的语气来增加说话的魅力。对别人的好建议，他们总是使用令人高兴的话：“这个建议实在太好，值得借鉴和采用，对我的启发太大了。”他一们在会上是非常讨人喜欢的。这种是善于吹捧人，“拍马屁”。
还有一类人到会议室来开会，仿佛是一种休闲的享受，总是找个最舒服的座位，在并不惹人注目的角落里坐着。对于讨论的一切，似乎与自己关系不大，会议程序、议题进展如何，他们都漠不关心。常常抱有“无所谓”的态度。
对于讨论的问题或方案，若随他的心意，就会得意洋洋；若是不能随其心意，他们总会竭尽其能挖苦、诋毁别人的方案，甚至不惜出口伤人，这类人要认真提防，以免破坏会议气氛，甚至会造成意想不到的事。
最后一类人是控制整个会议的核心或组织者，他们能有效地控制会议进行的节奏，随时注意会场中出现的各种意见和异常动向，把握议程时间，确保会议圆满成功。这类人应是大会执行主席或主持人。
实业界真正的知识分子与日俱增。管理好这些富有才智，但往往脾气古怪的人不是件容易的事。管理人员在管理知识分子方面没有几个比赫德利·多诺万更富有经验，做得称心如意的了。多诺万作为美国《幸福》杂志的总编辑，后来当上了《时代》杂志公司的总编辑，他花了30年的功夫“管理这些难以管理的人”——他在一本新书中。对于想领导那些有高度创造性提出了精辟的见解。多诺万的经验教训是很值得借鉴的。
按照不太严格的定义，知识分子是这样一些人：他们从倾向和职业上说，主要是从事脑力劳动而不是从事物质生产；他们的思想有一定深度或有独创性；他们总想把自己的思想讲出去，传授给其他人。因此管理这些人是一门艺术。
管理知识分子的主要压力源于：雇主迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们。而他们总的来说是对受人领导这一条很反感的人。雇主需要知识分子做的工作不易作出明确的界定，他们认为：他们自己懂得这些，而且比老板理解得还深刻。
在设法掌握这方面管理工作的年头里，确实应有一定想法并且是切实的、可行的。这些模式和规律主要适用于新闻业，但其中有很多内容具有更广泛的适用范围。
在一个知识分子单位，职工对老板的了解要比实业界职工对经理的了解更深。很大一部分职工同老板社会地位是相同的——学术界同人，新闻界同人，职业同行。所以，老板将受到那些喜欢在工作之余闲聊的精明家伙察言观色。知识分子在识别真假上可能不比蓝领人快。但是，一旦他们看出来了，他们说起话来是很无情的。老板应当遵循的格言是：不摆架子——要沉得住气。
担负这项工作的人是在树立、改善并保护一种使得具有创造性的人们发挥其最大才能的环境。那些人可能并不总是如老板所想的那样感恩戴德。他们可能喜怒无常、变化无常。但是，尽管如此，事实却仍然是这样：经理人员感到最大满足的事情之一是，自己的企业要有自己亲自训练强壮的队伍。只要管理工作细致入微，即使是庞大而复杂的单位也能鼓励有创造力的人，使他们脱颖而出。
这一军事指挥中的传统思想在知识分子管理上至少是同等重要的。一位优秀的教官应该维护部下的利益，不是盲目地维护，而是在证据不足时始终假定他们是无辜的；尽量多给表扬；出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担。管理知识分子的优秀老板，对下级要与对自己的上司完全一样，如果他们没有上司，就与对外界的人一样。知识分子往往对事物不轻易相信，没有平常人那么多崇拜敬仰心理。他们希望老板对下属是忠心耿耿的。
这样的人从来不是完全受雇于人的。知识分子对别人的意见往往不会不加思考地接受，如果这样，此人就没有多大用处了。但是，在一个知识分子组成的单位里，领导人必须经常作出不能使人人都高兴的决定。在这种情况下，最大的希望是持异议者能尊重作出这一决定的规程。
由于衡量工作好坏的标准是主观的，知识分子的管理者尤其需要做到使下属觉得处事“公正”。他根本不可能让所有的人都信服，但是，他需要大多数人，比如90%的职员相信他定的质量标准对每个人都是公正的，尽管那些标准很难予以界定，甚至是不合理的。
不用说，经理一定会擅长表扬自己的改正而一定不喜欢批评他们。但是，对动辄发火的人进行合宜的批评，是难度更大的工作。哈佛认为，成功地批评知识分子必须包含三点意思：第一，你能干得更好。事实上，有些工作，你已经干得很好了。我只是希望你能将其余的工作干得同样出色。第二，对你的同事也是以同样的标准来衡量的。最后一条，对本人，要严以律己。
在大多数知识分子单位里，宽容度普遍较高。协商从不间断；使大家的看法统一起来；直接下命令行事遭人讨厌。尽管如此，有时候也会出现无法再讲民主的时刻。必须要做出一项决定。所投的票不可能全都具有同等的分量。
知识分子对于雇主如何才能把工作做得更好这个问题往往有很多主意。新主意与抱怨现状混杂在一起。老板必须适应这一点。这种协助管理的倾向应该得到鼓励，接到这些主意后，不管是好还是坏，一定要告诉出主意人表示意见已经收到。事实上，这种源源不断的出谋献策，在很大程度会增强企业的活力。老板对职员出主意的需要，甚至超过职员想出主意和得到赏识的需要。
在一个知识分子机构里，提出意见，发牢骚是很可能的。但是，老板必须亲自或通过其他的侦察人员了解清楚鼓噪声什么时候更大了。某些事情也许需要予以研究解决。
给知识分子丰厚报酬，他们受之无愧。
人才的新生力量流入对知识分子机构是非常重要的，因此，经理应亲自深入研究这个“细节”，不管他有多能干的副手分管这项工作。
在美国，IMC公司已是享誉美洲和欧洲的承办体育赛事，为著名运动员作代理的咨询公司。随着公司业务的扩展，该公司已在全世界设立了37个办事处或分部，每年生意已高达10亿美元。但翻开他们的员工名册，人员精简得不能再精简，仅有800名。这与美国通用汽车公司、德国西门子公司、日本的钢铁企业等大公司来比，则属小字辈。IMC公司总经理迈克曾说：“在大一点的公司格局相比之下，我们都很不显眼。我所认识的副总裁当中，有的手下员工就有我们的十倍还要多。”
有许多正在发展中的中小企业总是以自己企业精干的体制和小巧的规模而自豪。船小好掉头，小树易移，小公司有着经营机制灵活，公司开支少，指挥调度快等优势。小公司也常常因自己的小巧灵活而沾沾自喜。往往提起大公司的制度，常以一种不屑于顾的神态说：我们怎么样，他们又是怎样……因为，庞大的管理决策机构、严格的管理制度，对小公司来说，总认为是一种烦琐的制度，体制也显得有点僵化了。
但随着企业管理制度的不断完善和企业发展历史来看，大公司职能明确的管理体制、严格的管理制度，尤其是对于管理成千上百万的员工所形成的一套劳动人事制度、薪水晋级制度等等，在以上这些方面，中小型公司必须向大型企业取经：这种工薪制近来在各大公司普遍采用，表现出了其存在的合理性，它明显地优越于年薪制。过去不少公司实行年度工薪制，每个员工每年均可以增加工资，只不过效益好的年份，增加的幅度大些；效益差的年份，增加得少些。这种工薪制度带有浓厚的平均主义色彩，只要你在公司呆的时间愈长，工资相对地要增多；同时它不能体现多劳多得精神。有的人，工作业绩很差，但在这种工资制度下，仍然能加薪。这种不能体现差别的工资制度，难以激励员工进取精神，更谈不上增强职工的上进心和主人翁的责任感。实际上，只要不出差错，那就不用担心工资会减少。这样只会使公司的工资总额逐年上升，公司的收益并不能随之增长。
大企业吸取了这种工资制度的教训，把公司的工资按级别分档计算，每一级别工资又分有无数档次。如果某位副经理要从副职升为正职，并想得到更多的钱，那就得靠自己的工作业绩，依次按序地晋升才行。虽然这种硬性规定似乎有些教条，但却给人以希望，因为他们知道今后要想多赚钱，那么自己一定要付出那么多的劳动，否则，多赚钱只是空中楼阁。如今这种级别工资制，受到了愈来愈多的理解和支持。
除了按月支付给员工固定的工资外，不少大公司根据其经营销售状况，还建立了自己的奖金制度，定期或不定期地发给员工。往往有的大公司月奖金的额度甚至会超过本人正常的月工资。
按照美国工会有关规定，在没有别的什么特殊原因，公司不能轻易减少员工的工资。但是奖金则除外。一般来讲，奖金具有很大的灵活性。奖金的多少，取决于公司的营业额与个人的贡献大小。往往是资历深、工作能力强的部门经理，所得到的奖金就愈高。如果一名成绩突出的销售部经理年收入为15万美元，其中，奖金则为6万美元。对于这笔数额巨大的奖金，大公司往往采用分期支付，从而有效地保证了公司经理生活方式的稳定，不会因为奖金的集中发放，引起其生活水平的不断变化。
为了加强员工管理，大公司都为所录用的员工们建立了个人档案，把平时员工的性格特点、个人喜好、工作业绩一一记载下来，每逢晋级、调资、发放奖金、评选优秀员工时，老板总会让人事部提出其档案，与大家一起研究其工作情况，查出他们的缺点和成绩，这就好像一面镜子可以用来借鉴，经与会者讨论后，写出鉴定意见，作为其一年工作目标拟定和提拔考核员工的依据。这是大的公司严格的人事管理程序内容。
但是在小公司里，经理们往往忽略这种人事管理的程序。对于下属，他们了解的很不够，对于下属只是满足于下达命令。对于他们应该做出什么成绩，如何去做，希望员工今后着重应做好哪些方面，怎样去做，却漠然置之。实际对于成就来说，不仅仅是制造了多少利润，结交了多少客户，还包括自己树立了哪些良好的作风，是否及时完成了每年的年度报告等等。如果作为一名老板，连如何向下属发布命令，告诉他们应该做或不应该做什么事都不会，这样的老板是一个滥竽充数的老板。在此情形下，他还要求员工必须达到什么目标，不完成任务就要怎样的话？必然会遭到员工的反对。连一个经营目标都不能制定，还能要求别人做些什么呢。
因此，中小企业也应向大企业一样，在每年每季度都提出自己明确的奋斗目标和工作任务，并制定出检验的标准和要求，这样就能使员工有明确的努力方向，在埋头苦干中，也做到心中有数。
作为一名经理，无论何时都要做到心中有数，怎么样去降低成本，减少费用。精明的老板，总是把一块钱当两块钱用，该用的时候，就把钱用在刀刃上；不该用的，一块钱也不多花。因为，他们深知，如果在某一个地方用错了一元钱，并不就是损失了一元钱，而是花了两元钱。不必要的花费应怎样杜绝呢？
分析人们的消费心理，一般的人总是存在着“可买可不买”与“非买不可”两种心理活动。很简单的一个例子是，某公司为了业务需要，将添制10台计算机，这对一个正在发展阶段的企业来说，是一件不值得挂齿的，老板会很干脆利索地签下支票，让采购部门去办的。但是正是有了这种应该买或者是可买可不买的心态，使人产生“非买不可”的压力。在某种情况下，反而会造成一种错觉，仿佛是他都有了，我们理所当然也应该有，导致公司购买更大数量的同类物品。这种做法是“我也要”综合征的必然结果。
在办公用品的购买上，这种症状的表现得十分明显。公司人事部的经理对行政主管说，办公室需要购买1张桌子、6把椅子和1张茶几，墙上的灯应换成吊灯，一共约需500美元。这些都是必须的，尤其对人事部来说，这些办公品更是锦上添花，应有尽有了。如果你批准了，那可就惹下麻烦了。没过几天，其他部门的主管会不约而同地前来，向你报告，他们也需要改善一下办公条件了，如果同意了。可能各部门的下属也会说，我们的桌子也早该换了……依此互相攀比下去，那样老板就倒霉了，你必须达到他的要求，否则将无法将各部门的怒气按平。这种购买活动，真是牵一线而动千钧。
如果公司的某项费用如滚雪球一样难以控制，以后就会漫延到其他公司，俗话说：“一人动嘴，十人嘴酸”正是这个道理。公司推行办公自动化，就是一个典型的例子。
某公司准备改善办公条件，专门组建了一个办公自动化领导小组，以便使机器的购买、设备的配套和经费等问题得以落实和妥善解决。经过一个多月的论证、调查和询价，决定为公司先购置20台计算机，并建立一个小型的计算机终端。当设备进公司那天，整个公司热闹非凡，好像进一件宝贝似的。但是第二天财务部则又接到了更多的账单。
因为购买回的计算机，还需要大量的辅助设备等等其他的开支。办公室秘书部门与电脑配套，购置了3台打印机；为总经理和两位副总经理购买了3个隔音罩。结果，到了两个月以后，财务部门为此大感头疼，是因为电脑的配套开支已远远超过购买设备主机的费用。
所以在购买新设备的时候，深思熟虑的老板总是亲自审定报告，决定买与否，来避免这样那样的开支，避免那种互相攀比的风气发生。
到了20世纪80年代，企业管理的方式是千姿百态、不拘一格。当时在大公司极力提倡的“走动式管理”就是其中一种。它要求公司的各级主管走出自己的办公室，广泛地在工作地点、餐厅和员工休闲的地方，同员工广泛接触，认真地与员工交谈，听取他们心中的想法、工作建议等等，来从根本上了解职工，以便更好地利用他们。
哈佛最后强调，合理安排自己的工作和业余时间，与自己的下属员工接触，是一件难得的法宝。
IMC公司的经理总是建议部门经理要更加深入地到各基层部门去了解情况，去给基层的员工谈心，他们总说：“来自下面的意见才是我们制定政策的依据所在。”作为经理级的人物，总是对经理层的意见和想法听得多些，下面的人是怎么想的，愿意怎么去做，了解得不够深刻、不够具体。恰恰是，这些方案和决策总是靠他们去具体实施的。来自基层的意见是最正确的，失掉它，将失去了决策的依据。
因此，抽些时间，来与员工交朋友，不仅使我们得知在员工心目中公司的形象、地位如何，还能从中观察到本公司的员工是如何去对待他们的顾客和客户的。
四、“一分钟”管理的效用
人是有感情的动物，有喜怒哀乐。但只要善于控制自己的情绪，使你的行动在你理智的控制下有条有理地进行，也就不会有什么越轨现象。
企业的经营是由人操纵的，若经理人情绪不稳定，把情绪渗透到管理之中，企业的经营管理被其情绪左右，也会带有情绪。一旦这是一种不良情绪，就会影响企业的运行和工作的效果，对企业来说，损失可谓太大啦。
经理人动辄发怒是不良情绪的最显著表现，除此之外，焦虑不安、不高兴、板着面孔、喜怒无常、态度激烈、绝望沮丧等，都是经理人情绪不稳定的表现。
情绪不稳定的经理人，理智控制不住感情，或者整天匆匆忙忙，若非如此倒无法忍受感情的冲动，他们往往无法对一种工作长久的集中精力。在旁人眼中，他们仿佛有充沛的精力，这些人尽管忙忙碌碌，其结果常使人大失所望。
这种经理人的情绪在管理上体现为变化无常，缺乏自信，没有原则，让人弄得神魂颠倒。
如果经理哪一天到公司来没有说声早，那么那天就会有一场不可预测的风云！“当他发怒的时候，大家最好不要接近他！”
这种情形，往往是经理人把公司当成他私人的住所或把职员看成他的出气包，把私人感情或情绪和工作掺合起来，公私不分。
一些比较情绪化的经理人，时常把个人的喜怒哀乐等感情带到工作里，对待职员一会煦暖得像阳春三月，一会则是寒风刺骨，咄咄逼人，一会是亲朋好友，一会则是不共戴天，势同水火的敌人。
平白无故地对职员的工作情绪增加压力，从根本说属于经理人自己的私生活，给职工造成不应有的负担，久而久之，职员便会对工作的注意力集中到经理人身上，善于对经理人察言观色，拍经理人的马屁，或者对经理人平白无故的推卸责任产生对立情绪，处处针锋相对，那将有损于企业的发展前途。
某公司的职员这样评价他的上司：“他的笑脸是很少见的，只要他一微笑，他那和蔼可亲的面孔会突然发亮，天上的阴云立即消失，太阳露出了笑脸！”经理人不经意的表现，往往造成不良的影响。
经理人在他的私人生活中，因为社交不利。失恋、婚姻失败，家庭困扰，身体不适等原因，会产生一些情绪，若这些情绪不能控制在私人的范围内，而带到公司的工作中来，给其部下造成一种不解之谜。
在一次车祸中一位公司总经理不幸失去了爱妻与唯一的孩子，为使自己忘记此不幸，他决心将“全部精力倾注于事业上”，他以超人的精力每天在公司中加班至深夜，并强迫公司其他员工也都如此。
一年之后，公司变化啦，可经理也变化啦，经理人身带重病休假半年。
如此一来，全公司的员工为此而感到伤心流泪。
经理人除了把内心不平衡的情绪直接传给属下，还间接地通过企业的行政命令影响属下的工作，朝令夕改就是经理人管理情绪化的表现。
某一公司创立伊始，经理人往往要费一番心思，来考虑怎样使企业兴旺发达。一天忽有新的构想，那么就急忙令总政去做。过了两天，想想不妥，就弃而舍之，另出高招。长此以往，属下再没有以前的热情了，经理再有好主意，员工的士气也不能振作。问起员工公司现时的工作，员工都面面相觑，其中一个没好气地说：“让人揣摸不透，日新月异吗？”经理人性急如火，变化无常迫不及待的现象，让属下疲于贯彻他那些不切实际的命令，终于激发了部属的不满，妨碍了工作的进行。
另外有些经理人，由于自卑，拿不定主意，或者因为缺乏全盘考虑，匆匆作出决定，又匆匆地更改，也会出现朝令夕改现象。要是朝令是宽松的，夕改的是严谨的，造成种种不应有的负担。
某一公司第一季度取得很好的业绩，结算下来有较大的盈余。总经理未多加周密考虑就接受别的人提议：提高员工待遇。
于是公司上下喜气洋洋。岂料第二季度遇到多人竞争生意，一番拼杀激战下来反而出现了赤字。这时降低员工的待遇吗？经理人为此深感发愁。
工商管理界曾风靡一本书，名叫《一分钟管理》。该书提出了一种新的以速度见成效的管理法——一分钟管理术。及时的奖励、惩罚能达到极佳的效果，所以不可不重视。
哈佛的一分钟管理包括：
一分钟目标：每个人将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，在一分钟内即能读完它。这样，个人都有明确的目标，可以做到有的放矢，并能定期检查自己完成工作的情况。
一分种称赞：经理及时地对职工所做的比较出色的工作加经表彰，鼓舞职工精益求精。表彰的形式既可是物质的，也可是精神的。
一分钟指责：对员工的过失、表现欠佳，进行简明扼要的批评，然后再提醒他，你是如何如何器重他，只是对他此时此刻所做的工作不满意，等等。
总之，通过一分钟管理，即可使得企业富有活力，更有效率。一位企业经理人说：“企业的管理又难中有易易中有难，恰当者，难则变易於佳者，易则变难。”
如果你想提高一下中层管理人员的士气，那就给他们一些出人意料的赏识。因为对多数人而言，把权利看得重于一切。
派遣一些负责人去参加一个正式会议，或一两个讨论会。你对此要采取慎重态度，先出其不意地把他们召来，告诉他们尽管公司没有很大的成绩，你却羡慕他们的才能满意他们有声有色的工作，因而决定把他们送到某某学校进修，或参加某某讨论会。如果你准备给你的雇员更多的奖励，就让他（她）带妻子（丈夫）一起去，差旅费给予报销。
当然，他们要汇报他们所学到的东西，但你得让他们清楚地懂得你之所以选择他们，是因为他们正是你所希望的能代表公司的人物，为此你要奖励他们，然后发一份备忘录，把你告诉他们的话全文宣布，或在内部发行的刊物上登载。
你已经做了几件事，你向你的雇员表明你注意并且赞赏出色的工作，来鼓励员工的士气，振作他们的精神。却并没有把自己卷入一个代价很高而且不断繁荣昌盛的金钱旅涡中去。当然，那一切并不包括你现有的表扬和奖励计划。
通用汽车公司的前总裁不艾尔弗雷德·斯隆，对于人事问题，从来没有在第一次提出时就作出决定的。他通常要花几个小时，才作出初步判断。
然后，隔几天或几星期后，再慎重对待这个问题。他往往要周而复始地慎重地思虑几遍，斯隆在适才适所方面是颇有名气的。有人问他用人的秘诀是什么，他的回答是：“我没有秘诀。我只是认为：凡是我第一念就想到的人选，大概不会是最适当的人选：人总要反复再三，才作最后决定。”斯隆用人如些谨慎，然后，在其他的方面他却是急于求成的人。
有一个研究所的所长，也不得不解除他的一位高级行政负责人职务时，也悟出了这层道理。这个人50多岁，在这个研究所工作了一辈子。
多年来，他一直工作得不错，可是他突然开始衰退，显然不能称职。虽然人事条例规定可以解雇他，也可以把他降职，但所长感到这样做会把他毁了——况且他有效地、忠心地为研究所工作了多年，他不得不对他的努力和忠诚表示感谢。然而，他不能继续留任原职，他的缺点过于明显。如果继续留任，将全造成极其不好的影响，同时也有损该所的工作。
正、副所长为这事进行多次研究，一时拿不出什么好办法，好计谋。但是，有个晚上，他们坐下来，一直酝酿了几个半夜，最后终于找到了“明显”的解决方法。
这个办法实在太简单了，以致于谁也说不清为什么过去就没有想到。办法是：给他调换个工作，把他从不适应的工作岗位调到另一个重要的岗位，而这项工作是他承担力不能及的行政责任。
许多类似的人事决策，都不要急于求成，一时拿不出好主意，就再等一时，俗话说：“多一会时间就多一份思考。”例如：让谁参加研究某特定问题的特别工作组；该把哪些事情交给一个新单位的经理或一个老单位的新经理去做；是提拔具有工作所需的销售知识，但未受过技术培训的人去补缺，还是提拔第一流的技术人员，但不大懂销售的人去补缺；以及其他的问题等等。
任何人也不可能在各方面都恰好符合所要完成任务的条件，而且也不能按任务的要求绝对化改造。俗千方百计说：“金无足赤，人无完人。”基本符合就可以啦。
工作要由人来做（没有别的资源能替代人）。因此，在考虑人选问题上，你尽可能充分地考虑，多一份考虑就增添一层把握。
在业务上采取重大决定或变革时，有些领导会故意泄露消息，做到有的放矢的了解员工的意见。如果大多数员工表示赞同，他们便依计行事；如果员工反应不佳，就另谋策划，在这种情况下，就按兵不动，使消息如同其他的谣言一样自动地烟消云散，如果仍然按照预定计划进行的话，就慎之更慎啦！
德拉诺的秘书经常会把他有利害关系的消息告诉他。有一回，她对德拉诺说，在下一次的部门经理会议上，另一位经理将提出合组建议——把德拉诺的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，德拉诺将要成为他的部下。
由于预先得到警告，德位诺立即拟定对付策略，他也提出“组织扩张”计划——把该经理的部门纳入他的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为什么不应该纳入德拉诺的指挥之下，可万万没有想到出尔反尔，以其人之法反治其人之身。
怎样奖赏人很难，处罚是难之更甚，是因为个性的深不可测，复杂多变，不容易了解的缘故。因而，虽然说要正确地进行赏罚，但是真的要做到完美无缺的境界是不可能的。
不管如何困难，努力做到赏罚分明，确实是相当重要的，除去人为的私心杂念，培养才识，这样国家的文化才能繁荣进步。所以正确的赏罚可以说是一个国家文化准则，也是社会繁荣的一个保证。
领导愤怒，能使总政更认真，领导者不可丧失坚持真理时应该表现出来的公愤。
原联邦德国总理艾德诺和美国总统艾森豪威尔见面时，曾经说：“一个人要活到70岁才懂得人生的意义，所以不到70岁的人根本没资格谈论人生。”他又说：“活到老，做到老。”这两句话是我们经常听到的，而且是通俗的。
但是他还说了一句更加值得我们深思的话：“人要能愤怒。”
深信许多同志对此都会产生不解之感吧。因为一般人的看法，愤怒不是一件好事。
大家总认为，做人应该尽量克制自己，不可随意泄私愤，发脾气，并要以温和的态度和别人接触，在谈笑中解决问题，但是艾德诺却认为人要能愤怒，这到底是什么意思呢？
艾德诺所谓的愤怒绝不是指个人感情上的发泄。换句话说，这不是泄私愤。而是站在更高的立场，因公务而发怒也就是公愤，这个道理非常明显，身为一个领导者，站在公务的立场上，在对某件事情深思熟虑以后，认为该发怒的，就应该大发特发，一定不要有所顾虑，让自己的立场变得暧昧不明。
国家的元首有元首的愤怒，经理也是亦然。否则的话，该解决的却不能采取措施等，有损于个别人不正当的利益而不敢发愤怒，就不解决，不实施啦！长此以往，强而有力的领导将吃闭门羹。何况企业有时遇到的困难十分复杂，领导者更不能瞻前顾后，徇私情，从而丧失了坚持运用男性魅力的管理。
就某种意义而言，每个人都是“推销员”，有的推销公司产品，有的推销自己，有的推销的是决策是计划。
一名成功的“推销员”不仅要了解自己的外貌、社会背景、公司形象和客户间的互相关系，并且还要有效地加以利用。
“外貌”虽亦包含面容、态度和举止，但哈佛认为，看似默不作声的衣着发挥的力量，往往比言语更大。
在选择经营事业所穿的衣着时，男人常有意无意地犯下四个错误——让潮流左右、让太太或女友代为选择、让店员任意摆布和让设计师随心所欲。而职业妇女迎合潮流穿衣服，或依自己的背景、性格选择衣着，也是不理智的。
若要穿出成功者的形象，无论男女都应穿着上、下成套的服装。男士为西装、背心、长裤。女士为西装式外套和同色的裙子。据研究，在美国，中上阶层和决策人士经常穿着套装，积极地象征着某种权威，以此来显示他的地位，个性和能力，并较容易尊重穿套装的人。
颜色、式样、质料、花式，是搭配套装时几项重要的考虑要素。一般而言，颜色愈深能给人以权威感，但除非有必要，最好避开黑色或深褐，倒是灰、蓝、褐、三色，要搭配衬衫几乎无往不利，最好能各备一件。
不同的颜色组合往往可以起着独特的作用。莫洛伊指出，套装里若配白色恤衫，可树立主管的形象、有气度不凡之感；浅蓝色和淡黄就更能使别人信任；淡黄更可增强可信度和诚实感；枣红色最能吸引视线；灰色会破坏权威感和高阶层的印象。
在显示社会地位上，男士的领带具有独特魅力，研究得知，领带的确是体面和责任两方面的向征，它能向人传达你的身份，给人以极其庄重威严之感觉。
办事迅达的工商界人士大概都知道，不同场合要有不同的姿态，也要配上不同的穿着。在美国有很多重要的生意，在很多人们空暇的时间成交。因此，对一个追求成功的人而言，运动服和西装、领带同样深具意义。
撇开穿着和配件不谈，诸多成功主管的外观中，是否有其他共通的特质呢？莫格伊提供的最确切的答案是，他们的头发总是一丝不乱、皮鞋总是擦得雪亮。他也谈到脸型及体格如何影响成功的机会。他指出，不胖不瘦、五管匀称、富有男子气概的长型脸，是成功者的标准面相。面貌无法改变，他建议管理者用发型来补救脸型的缺憾。
对那具有极强创取心的妇女来说，莫洛伊提供的穿衣通则是：“依你想的工作穿，不要为你现有的工作而穿。”他指出，穿长裤、运动衫、印有图案的洋装，不仅仅表明你的心是公正的，而且还能说明你朴实无华。希望晋升做高级主管的女性，需要套装固定穿着。套装告诉大家，你是更高、更好位置的候选人。因为，除非你自认有资格升迁，不然就没有人认为你有资格。其他的忠告还包括：
不要做办公室里第一个迎合流行款式的人。
不要穿性感的衣服上班，这样，会给人种种不好的印象。
不要模仿男人的衣着；和男人洽谈时，不要穿长裤。
要有计划地买衣服，认清自己该怎么穿；不要因一时冲动而被情绪左右，买下一时流行的物品。
莫洛伊说：若要建立权威感职业妇女的化妆应以轻淡为宜，唇膏不可太艳，眼影不可太浓，更不可划眼线，装假睫毛；至于发型，既不可以像男士般过短，也不可过长，最好是中长（披肩）如有白发或灰发，应把它染黑。
在配件上，该提公事包时，不要用女性化的手提包。若要带珠宝，最有效用的就是结婚戒指，借以示众，除公事外，其他的事，不可充分想象。总而言之，身上珠宝愈少，工作的收获会愈多。
配套装穿着的衬衫颈线宜采用男装式剪裁，开一颗扣子，没有花饰、荷兰边或蝴蝶结，领子不必翻至外套外。用乳黄色衬衫配制蓝套装，或浅色衬衫配淡色套装，最能给人心情开朗、气定神闲的感觉；用白衬衫配灰色套装，能给人很高的权威感，极为女性化的粉红的黑绿二色，都不适合职业妇女穿着，否则会引起别人的注意力转移。
管理者日理万机，天天都要埋于纷繁杂乱的事情堆中。因此，特别应讲究时间的使用效率，花一分时间就要有一分收获，提高位置的想法应是：“我是不是在做一件能力比我低的人也能做的工作呢？”如果一位厂长能认真分析一下他对时间的支配记录，他就会发现他把很多时间，花在了相对来说并不重要的事情上，许多工作本可由下级去做，根本没有必要亲自处理，美国麻省理工学院的摩文为了掌握企业管理人员的时间利用问题，曾花了6年时间对3000名经理及管理人员进行调查，发现多数成功的经理都有两条共同之处：一是精于安排自己的时间；二是善于限定自己的工作范围。
可见，能否有效地支配时间，提高时间的利用率，是衡量一个企业领导者素质的重要标准。如果一个领导人陷入一般事务中，由于他只是增加时间的使用数量，没有提高时间的使用质量，不仅使管理具体事务的人无所适从，他自己也忙忙碌碌，收效甚微。
掌权者不要事事过目深虑，俗话说：“大礼不顾小让”。采取ABC工作法，可以使你的工作程序化，即先把你要作的事列一张清单，再把最重要、最迫切的事情列入A类，B类次之，C类则一般属于一些杂务小事，要把主要精力集中完成A类工作，其次是B类，这样有主次、有先后的逐步展开。对于C类事情，可以适当授权让你的下级代劳。哈佛提出一种“有计划拖延法”，即领导者应把时间花在A与B两类工作上，把C忘掉。A、B两类事情办好了，就完成了工作的80%—90%，要是有人打电话来催问C的事，就可将这件事划入B类；要是有人亲自来找，就可以把这件事划入A类。
哈佛总结的以下九条秘诀可供你掌握时间整体管理的思想和方法、提高工作效率参考：
第一，处理公事时切忌先小后大、先易后难、先简后繁，定要按事情的重要程度分类，先办当天最重要的事情，然后再办其他事情；
第二，在心情最好、精力最充沛的时候去处理最难办的事情；
第三，把一部分工作交给秘书去做；
第四，少写信，打电话能解决的就打电话，必须写信的就写得简单明了，切不可拉杂重复；
第五，减少会议的次数和时间，节省时间；
第六，拟好分析自己对时间的利用情况，让它更加合理完善；
第七，减少不必要的报告文学，简化签字、盖章和接风等迎送礼仪；
第八，把传阅的文件压到最低限度；
第九，尽量利用空闲时间。
国际电话电报公司的副总经理菲利普·B.克劳斯比先生用管理手段来解决问题的手法可以归纳为十项法则。这十项法则对于当今的企业经营者来说实有参考的必要：
第一法则 管理者对企业的发展要求得最迫切；
第二法则 人的优点越是得到肯定，他就越是忠心耿耿地为企业尽力；
第三法则 地位越高，正确的情报就越少；
第四法则 计划能否实现，取决于有关人员的参与意识如何；
第五法则 决策者越是不借助上司的力量越能作出正确决定；
第六法则 自尊心重于一切；
第七法则 有了测定结果的正确方法，事业才能成功；
第八法则 应付情况时人比物重要；
第九法则 进步是唯一实际的管理目标；
第十法则 谁也不会有真正的服从。
设在特拉华州维耳明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等1800余种，年销售额达300多亿美元，分支机构是遍地都有。
以“化学大王”而著称的“杜邦财团”，在全美一流，在全球名列前茅，并跃入世界最大工业公司之林，关键就在于它经营的灵活性、预见性和适应性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代唯一人进行决策。
这个由副总经理领导的执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会，董事会每月开一次会。会议完备期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门经理的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并积极采取有效的方法和计策来进行商议；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常采取少数服从多数的方法表决，复杂的问题更要谨慎座谈。
为了使公司的经营决策没有风险，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”经济研究室的专家对“杜邦”是明察秋毫，他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和调控，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向，经济研究室每月还要出2份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报导有关的信息的资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。
今天，企业、特别是大企业的内外部因素变化是瞬息万化，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式可靠得多。人多眼杂，极易看出问题破绽，从而绕道行驶，来减少不必要的损失。
柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得让人意想不到，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了“柯达建议制度”。
目前，该公司职工已提出建议200万余项，被公司采纳了的有60万余项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司的收益更是一个不可低估的数字。
企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，且实报实消。如果能像柯达公司那样，在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的，进行恰当的回报。这样必然会促进企业全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并总是千法百计创造对工作有利的条件，这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。
该公司对职工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：职工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、优良、A、B、C、建议7个级别；凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优良、优秀三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。
现代经营者应该让部属了解自己的想法和公司的业务内容、方针，这样才能充分挖掘开发潜力，按月将公司的收支情况向全体员工报告，说明做了多少生意、赚了多少钱，其中，作为个人投资利益的保障留下了多少，余下多少当作公司的资本储存起来；年终的公司结算不仅在公司内部公开，来增加职工的透明度，来增强职工的信任感。
这种光明正大和开放性、透明性极高的经营方法，使公司的职工具有欢快喜悦的心情来工作。当然，开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况都力求让公司内的员工了解。公司每一个员工都异口同声地说：“公司不是一个人的，而是全体员工共同经营的公司。”这样就产生了“我为公司、公司为大家”的好作为。
当然，企业因不可超脱市场上剧烈的竞争，都会有需要保守的企业机密。过度地重视“机密”就会造成员工与管理者之间的隔阂，就会挫伤职工的积极性和责任感。这是得不偿失的，为了消除这种心理障碍，适度地公开秘密往往对公司是利多弊少，收益不浅，因为只有在原则上信赖员工，不论经营情况是好是坏都如实通报，才能使全体员工都有责任感。这是激发员工奋发向上精神的最佳办法之一。
企业经营应该采取民主作风，不可让部下存在依赖上司的心理而盲目服从，要使每个人都应在自主精神的支持下各负其责地独立工作。这就让领导人把经营实况开放、透明。
领导工作与一般工作相比，更是一种亲身实践的艺术。“深入基层，到处走走”就是实践与艺术的联结点。一个有效的领导者在“深入基层，到处走走”中有许许多多的事情要做，但是要做的是做好三件大事：“倾听、教育、促进”。
“倾听”是接触的基本要素，目的是从供应商那里、顾客那里、企业职工那里获得第一手的没有变相了的事实。倾听意见最好到对方那里去，领导深入基层就是为了倾听。然而，即使到了基层，如何听取意见仍然有许多讲究。哈佛总结了比较好的方式有以下几种：
第一，把职工召集在一起，用正式会议的形式请他们提出问题或意见，由你作出回答。美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常召集1500多名员工在一个大厅开会，到会者都可以自由提问，每个人都可以亲自衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？他的目的是什么？
第二，临时召开小型会议，那开会前一分钟才决定有些什么人出席会议。因为精心组织和预先抵消选出的一组职工代表，可能会使你只能听到他们的迎合上司认为你喜欢听的话。
第三，和职工坐在同一张桌子上。当今国外许多大公司的总裁、经理都养成了在职工餐厅吃中饭或晚饭的习惯。领导者在职工餐厅里和职工一起就餐，谈话以聊天的方式进行，无拘无束地谈些什么事情呢？可能海阔天空、漫无边际地无所不聊；也可能什么事情都没谈，但领导坐在职工餐厅本身就表明了他希望倾听群众呼声，职工连成一片，他要让每一个职工明白自己是这个整体的一员。以餐桌作为每日交换意见的场所，使职工的意见真心向他倾吐。
第四，深入到各基层单位并设法同销售及维修服务员一起去访问顾客。
“教育”是“深入基层，到处走走”的第二号目标，与“倾听”同等重要。当你深入基层时，你提问题的方式以及其中的点滴变化都会受到人们的注意并被分析、解释，这是毫无疑问的，你所做的每一件事——你的服装、你会见下属的先后顺序、你在提问题时强调的重点以及没有强调的地方，等等，均能引起强烈的反响。处在这种地位上的你只有两种选择：任其自然，不予理睬；有意识地寻找机会因势利导。而这种态度才是可取的。
通过这种方式，你可以传给人们欲传的知识，宣传你的价值观念。因为教育绝不意味着要直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在“深入基层，到处走走”的过程中，你的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家，所以你必须对你的言谈举止全面负责。一定不可有轻视的现象。
“深入基层，到处走走”的第三个主要作用正是使领导者成为公仆与促进派，保护人们免受官僚主义之害。当你在下面关心地问大家遇到什么问题时，你会发现这些问题很少是什么大困难，一般均是一些细节上的小问题。如某个开发小组需要一台计算机，但是必须通过全部建投资预算审批手续才能获准购买，而你在48小时以内就可以使他们得到。至于某个开发组需要250平方米的工作场地制造样机，或某个推销部门需要增拨1000元的交通费，如此等等，你都完全当场拍板，予以解决。这样就保证各职工顺利地进行工作。
“深入基层，到处走走”，倾听、教育、促进这三方面的作用往往是同时发挥，即使你只是顺路到一个小组，一个科室或其他什么地方去上20分钟，目的就会到达终点站。
“深入基层，到处走走”，不是一件容易的事，因为这里面至少有上千种因素在起作用。“深入基层”会暴露自己，你倾听意见的能力、你的眼界和抱负、你是否诚实或正直以及你是否表里如一、前后一贯，赤裸裸地显示于大众面前，经受那些最严格，最挑剔的观察家们——员工的检验。你很容易用胡说八道骗过一位副总裁，但要想骗过广大的职工却是难之又难。
管理者如果仗持着职权而不积极听取广大职工的意见，就很可能沦为独裁者。这种情况不仅会大大降低你的管理效率，还很可能使职工愤恨不平。哈佛认为一个管理者应该注意到以下五点：
第一，管理者所拥有的如何推销自己的看法并让下属接受；
第二，管理者要懂得如何推销自己的看法并让下属接受，与部下保持一致；
第三，如果员工有与管理者一争长短的征兆，管理者应该采取和他们一致的协同步调；
第四，除了固有的技术外，人际关系也不能忽视；
第五，管理者切不可夸示自己的绩效。
必须区分工作量和工作成果，因为这是两个完全不同的概念。事前进行周密安排，敢于创造和革新，往往会达到事半功倍的效果，这是精明人的做法；因循守旧、按常规办法、不会动脑筋的人虽然一天到晚忙忙碌碌，工作量木少可工作成果则茫然。因此，付出同样的工作量，在工作成果上却是迥然不同。
评价一个人必须看重他的工作成果。这好比一个工人工作时间的长短并不能说明什么问题，关键是他有了多少合格的产品。在你的企业里，可能有不少人实在是太忙了，忙得没有时间去思考、去规划，只是不停地忙事务，仔细对他考虑一下，从不查找自己工作上的缺陷，也不想一想工作成果是什么。他们是在用手做事，而不是用脑做事，是辛辛苦苦的事务主义者。
比别人多工作一小时固然能表示他的努力和勤勉，但减少工作时间而提高工作效率则更可贵；勤劳是人们所向往的，用脑的创造更值得称赞，因为现代企业管理中需要强调的是效率即时间的节约。
看成果而不看工作量可以促使员工用心推敲思考，要求人们千法百计来提高职工的工作效益，用其力不如用其智，这正是企业追求的。只用手不用脑的人等于少了五个指头，脑手并用则如猛虎添翼。
