★为什么会执行不佳
执行无疑是一个世界性难题，其之所以难，首先在于它长期被忽视，而它之所以长期被忽视，原因又在于“执行”这一行为本身并没有找到自己的逻辑起点。我们在总结大多数“执行”错误时，简单地把错误归于执行一方，而没有真正找到执行难以到位的“元凶”。
1．只说不练
许多企业常常是目标、策略一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，目标、策略都没有落实到具体的计划上，没有执行的时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。
我的一位企业家朋友曾说：“你要想某件事情执行不下去，就开会讨论研究一下。”这种观点虽然偏激，却反映了执行中的一个大问题。会议越多，说得越多，对事情越无帮助，议而不决，决而不解，办事的效率就会大打折扣。因此，很多事情一旦决策就要迅速落到实施上，讨论得越多越难执行。
2．流程繁琐
IBM的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同做必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
显然，IBM信用公司的流程过于繁琐，执行环节过多。曾经有一家权威公司做过一项调查：许多公司只有15％的时间真正在为顾客提供服务，其余85％的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部流程上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”，而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15％的价值，向公司支付100％的货币。显然，这样的组织是执行力低下的，更是缺乏竞争力的。
★如何处理好策略与执行的关系
一位从事商业的老总朋友经常有这样一种困惑：尽管企业的销售量一直在增长，但他却始终感觉有点不对劲，他觉得企业的一些政策和自己的一些想法在实际过程中并没有得到很好的贯彻执行。销售人员只顾着开发客户、接订单、发货等事务性的工作，而对于企业的市场基础建设和维护工作却没有起色，渠道缺乏精耕细作，产品在推广过程中也缺乏管理，整个公司的业绩好像只有依靠媒体广告在支撑着。这其中必然隐藏着巨大的潜在危机，可是原因在哪里呢？又该如何解决呢？他一直找不到头绪，一直陷于一种苦恼的情绪之中。
在我们的交流过程中，我发现他有一种认识值得关注：他认为导致企业执行力很弱的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司政策，一方面是因为员工缺乏正确的意识；另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。其实，他的这种认识，完全陷入了一种误区。他过于将注意的焦点集中在了员工身上，总认为是员工做得不到位，不能理解自己的意图。因此，他总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。这是一种“治标不治本”的手段，并不能有效解决企业执行力薄弱的问题。
企业管理者往往忽略了分析自己，忽略了从自己身上来发现根源。事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是企业管理者造成的。有不少企业的管理者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施保障，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动销售人员有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业管理者面临的又一个问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过管理者与员工之间的沟通来推动执行的，这样就存在一种状况，经常沟通的员工容易理解管理者的意图，而不常沟通的员工则只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。因此作为企业管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。按照这一观点，企业管理者应该在下列诸方面增强自身和企业的执行力。
1．企业管理者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业管理者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是管理者角色定位的观念变革。企业管理者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业管理者的角色定位——不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。
2．管理者需要一手抓战略，一手抓执行力
再好的战略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为企业管理者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。
3．管理者是战略执行最重要的主体
许多企业管理者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己费神，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业管理者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，管理者才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。
4．管理者必须重视培养团队的执行力
企业管理者是战略执行最重要的主体，并非说管理者大凡小事务必须亲自去做。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
★提高员工正确做事的能力
怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工能够很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？
第一，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的管理者都有这样的错误看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样，才能保证企业战略的有效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。
第二，就是积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，来对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍的执行能力非常强，保证了所有员工都能够不断的朝着公司的总体战略方向前进，不断的为公司创造着巨大的财富。
第三，对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
★管理者的执行素质
对一个企业管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为，一种雷厉风行、快速行动的管理风格，一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。
一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备3方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
1．思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论做归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们生活在一个日新月异、高速发展的时代，速度已经成为决定企业成功与否的主导因素，速度就是一切，快慢决定成败。
但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。我在与一位通信技术专家朋友交流时他说：刚工作时，点子多，出方案很快；但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手；对一个领域大彻大悟了，出手又快了。在无线通讯业竞争激烈的今天，国内某家通讯运营商推出方案很快，一天就可以推出几种套餐；但有些套餐的市场效果很不好。据说，某种套餐推出半年了，只有一个用户。我认为，这样的迅捷绝不是我们希望的执行力。快速执行并不是要求我们为了提高速度，而不计后果的仓促出台抢时间，也不是为了抢速度而降低产品或服务的质量标准。
2．团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
某企业有两位刚从技术工作岗位提升到技术管理岗位的年轻经理：A经理和B经理。
A经理觉得技术进步日新月异，自己所在的部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识到了技术创新的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到技术问题时，他也帮忙一起解决，并积极地与相关部门联系和协调。
3个月后，A经理和B经理所在的部门都非常好地解决了技术问题，而且A经理的部门似乎更突出。但半年后，A经理却发现自己的部门问题越来越多，自己也越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的技术问题都解决了，还搞了一些新的技术创新项目。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
3．坚韧性
坚韧性是指管理者对挫折和压力的忍受力，以及管理者的自我控制能力和意志力等。作为管理者应该能够在艰苦不利的情况下，克服外部和自身的困难完成任务和达成目标，在非常困难的环境下坚持工作，在巨大的压力下坚持自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计的去完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁能够挺住了最后一口气，胜利就可能属于谁。
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，能够经得起高强度的体能消耗，在与同事、领导和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
