我们的优点并不属于我们自己，除非它们不再承担必须治愈过去的重任。
这不是正常情况下我们会考虑的事情，但是，一个组织中的任何两个人之间，只存在着3种关系。如果你在心里把办公室里的每一个人都过一遍，就会发现：（1）他们向你报告；（2）你向他们报告；（3）你们是同级的（你们俩谁也管不着谁）。我很希望在高中给孩子们教一些基础的权威动力学方面的知识，我们为什么按照不同的角色与不同的人建立关系，以及如何礼貌地质疑权威，因为现代工作场所里存在着的如此众多的问题，都源自于一些对如何以健康的方式与权威建立关系的基础性的误解上。简单来说，健康的方式包括以一种让你们之间当前的协定生效的方式代表自己并且表达你的感觉。
正如我们在对“好朋友”型领导人典型的讨论中所看到的，很多领导人正试图通过共享办公室空间、“我们大家都在同一个团队里”等诸如此类的手段来拉平他们的组织层级。他们不会接受，现实就是当你是老板的时候你根本就无法不是老板，因而也就谈不上合作了。从反面看，很多员工不知道如何从他们的自我权力的角度与老板建立关系，如何在不越界的情况下表达出自己的感受。作为员工，无论你对自己的观点保有多大的热情，你都得接受老板有而你没有的那种焦虑和关心，而且他们看到的数据也很可能跟你看到的不一样。
值得花时间总结一下你的职业关系，并问自己一些类似这样的问题，像“在哪些关系中，作为老板的我表现得不像真正的老板？”“在哪些关系中，作为下属的我表现得不像下属？”以及“在哪些关系中，作为同级的我表现得要么像老板，要么像下属？”学会欣赏并承认每种关系中的等级结构，并不会破坏创造性和个性，反而为之提供了空间，因为在这种情况下，人们可以自由地说出心里的想法，不用费尽心思地去回避隐藏的或者敏感的组织政治。一份明确的而且现行的组织结构图，再加上一些讨论，就能够清除掉很多文化挑战，其数量之多超出了你的想象。
好东西就在这些动力之中，尤其是在经理与直接下级之间，反之亦然。直接的管理关系是一种最紧张、最具挑战性而且在职业上很亲密的关系，亲密到经理可以以一种其他人毕生都无法了解的方式，熟知你的习惯甚至怪癖。而且如果你处于组织结构图中那个很可能非常庞大的中间部位的话，如果你处于除了首席执行官或者一线的位置之外的任何地方，你随时都同时拥有在运行中的两种动力，循环往复。你的老板不止一位，而你又是不止一个人的老板。雪上加霜的是，你跟你的联合经理之间还有同级关系，这些关系有自己潜在的陷阱，而且当然也有美味的馅饼。
一句话，经理在现代组织中承担着人际关系中最为复杂的角色，在很多方面远比首席执行官的角色要复杂。这就是为什么本章的内容尤其针对经理和团队领导人的原因。任何人都可以像我们在上一章中所做的那样，从观察他们是否为“修理工”“奋斗者”或者“好朋友”中受益。但是，下面将要介绍的5种员工典型将会帮助你更加具体地去指导团队中的每一个人，并达成更为深远的职业和个人成果。
在我们进入下一个话题之前，我想先分享我有过的两个担心。我首先担心的是，引入一个人们可能会用来对别人进行分类而且不把对方当人看待的人格分类系统，这种情况我已经在很多同类的工具中屡见不鲜。这也是我对是否把本章和“修理工、奋斗者还是好朋友？”的内容纳入到本书中迟疑不决的原因。我的希望是把它当成一种帮助你团队中的人实现人格成长的一种资源，其中当然也包括你自己。换句话说，一定要小心不要把界线给模糊了。最后，我还是决定把这两章纳入到本书中，但是我在此声明：在使用本章的观点时请一定万分小心。对于如何应用这些观点，请随时给我发电子邮件寻求帮助。
我的第二个担心是对某些实际上非常复杂的东西过度地简单化了。复杂性有两种表现形式。首先，你会发现团队里的成员没有恰好完全符合5种典型中的某一种——就像大部分领导人都不仅只是“修理工”“奋斗者”或者“好朋友”一样。使用这些工具中你需要的任何方面，不要在意其他。请相信，如果你现在放走了一种重要的因素，它稍后会回到你的身边来，因为你需要它。复杂性的第二种表现形式就是两种系统间的相互关联。例如，作为团队领导人，“修理工”模式可能最适合于用来描述你，但是在你与老板的关系中，你却扮演着破坏者的角色。那么，在工作中，到底哪种典型会帮助你成长呢？当你在作为一个领导，管理自己的时候，使用“修理工”“奋斗者”“好朋友”，而当你看着站在桌子对面向你报告的人时，使用5种员工典型。“修理工”“奋斗者”“好朋友”讲的是你如何与“做”权威扯上关系。5种典型讲的是你如何与“拥有”权威扯上关系。
5种典型
问责是一个私密的过程。在做一个有帮助的导师与推动某人超越他们已经为今天（明天可能会非常不一样）准备好的成长之间，有一层薄薄的纸。当你给我们每天都随身携带的与权威人物有关的精神包袱添加内容时，自然会想要扭头而去，把员工发展的工作留给别的人。5种员工典型的设计目的就是给你一个以不同的方式进行考虑的框架。你将学会用一种主要靠激发出他们的优点而不是对他们的缺点喋喋不休的方式，让团队中的每一个成员为自己的成长负责。
团队中的每一个人走进这个办公室的时候，都有自己独特的个人历史、深信不疑的价值观、个人的痛苦，当然还有希望和梦想。在不磨掉任何人具体的美好人性的情况下，这些年里，我看到了有5种行为模式展现出来。每一种都综合了我职业生涯中所遇到的不同的人的情况，他们有为我工作的，有我为之工作的，也有我们一起工作的，而且他们也受到了这一路以来中我作为导师和教练所服务过的那些经理和首席执行官的影响。
在你学习这些典型的过程中，尝试在其中找到你自己。在不急于给任何人分类的前提下，看看哪种典型会让你想到团队中的哪个人。也想一下老板，甚至你私人生活中的那些人。你的视野越开阔，就越有可能热情谨慎地应用这些典型，并且心甘情愿地通过它们去遇见别人。这里是我们大家都能够成长的唯一的一个地方，而且遭受滑回到过去的习惯的痛苦最少。
“实用主义者”
这些典型中不存在哪个更好哪个更坏的问题，但是“实用主义者”型的员工在被经理批评的时候一般比大部分人都要更容易过关。他们认为，基于自己的个人经历，对于权威，本来就没有什么需要质疑的。他们很可能在生活中已经有了强势的指导者，或许是有用正确方式鼓励他们的父母。
“实用主义者”型员工的优点就在于能够在没有不必要的戏剧性的情况下将想法和工作付诸实施。他们知道如何埋头把事情干了。他们很有条理。他们很会考虑队友的感受和面临的挑战。他们寻求妥协并且喜欢与不同类型的人一起工作。他们尤其喜欢创造性的那一类工作。他们会被创新型的人所冒的风险激发出兴趣，而且从他们身上更多地看到了自己想要成为的那种人的影子。他们知道自己能够帮助创新型的那种类型的人把他们的创意落地，让这些创意更贴近现实，更加快捷地实现。
正如你会看到在每种典型中出现的情况一样，“实用主义者”型员工的挑战，就存在于他们自己觉得舒服的那种动力的镜像中。“实用主义者”型员工有意愿去解决问题，给别人创造空间，并且找到一种适合所有人的办法，他们愿意让自己的声音最无足轻重。他们喜欢在团队会议中缩在后面，认真倾听而不插话，这是一种可敬的品质，但是也有巨大的局限性。当他们有不同意见的时候，不太会足够强势地回怼回去，反对那些拥有权威的人的想法和动议，而且随着时间的推移，他们的沉默会逐步发展成为愤懑。他们能看出逻辑上的漏洞和徒劳无功的工作，而且，对于事情可以如何以不同的方法完成，他们背地里通常都有非常坚定而且有价值的想法。但是，他们总是把这些憋在自己心里。
帮助“实用主义者”型员工的最好办法，就是挑战他们去拥有这些隐藏的优点。尽管这听起来好像不那么靠谱，帮助倾向于这种习惯的人的办法，就是不再用他们已经做得很好的那些事情来考验他们。他们不需要再因为及时性、协作的意愿以及专业态度得到更多的赞誉。他们需要因为打破自己的壳、大胆讲出成形一半的想法而不是等到尽善尽美而得到赞誉。他们都需要身为他们的经理（或者导师，等等）的你的帮助，促使他们按照这样的方式去做，因为往往要等事情过后很久，他们才会看到这样做的价值。
给他们分派工作，扩展他们的创新思维。强迫他们代表某个人主持一次会议，让他们不要整天忙于执行工作。为他们设定一个目标，在下个月的每一次会议上分享3个想到一半的主意。就下面的情况对他们问责：每周必须用半天的时间走出办公室，从事一项他们一直在拖延的创造性工作，在不做任何新的研究的基础上提出一个新的产品建议，参加网络或者行业内的活动。或许你甚至可以让他们为公司的博客写一篇帖子，谈谈如何为创造性工作时间提供空间，这样他们就得传授自己需要学习的内容了！
一句话，通过对“实用主义者”型员工不再过度依赖他们业已拥有的优势问责，帮助他们解锁创造性的那一面。他们永远也不会失去实务性的一面，他们的DNA里就没有懒散或者散漫的基因。他们不会把一整天时间都浪费在产生想法的模式上，但是如果他们真浪费了，对你的团队来说也不会是什么天塌下来了的事情吧？
“破坏者”
在你的职业生涯中，应该不止一次遭遇过“破坏者”型员工。他们是团队成员中的极端分子，对当前的计划和方向永远都不满意，非常确信他们有更好的想法。他们通常就是这个样子。问题在于，他们又不具备在不让队友抓狂的情况下处理好自己想法的技能。与“实用主义者”型员工相反，他们倾向于不考虑后果去过分冒险，而当需要与队友沟通的时候，他们常常掉链子。记得第四章中的谢丽尔吗？从哪方面看，她都是“破坏者”型员工的绝佳例子，我们对她采取的指导路径，就是你能够如何帮助这一类人成长的一个模板。
跟所有典型一样，对于“破坏者”型员工，在其早期的权威关系中当然也是有迹可循的，无论你是否了解他们的情况。他们非常有可能至少有过这么一位家长，在创造性方面给予了他深度的支持，或许是鼓励他从事音乐、艺术，甚至当他少年时，躲在卧室里在他的手提电脑上编程。他们被看成是具有创造性的人物，或许比其他的几种典型更具创造性。而且，与其他典型一样，这种优点是在他们的成长过程中获得的。符合这种类型的人通常都纠结于各种界限，什么时候把创造性的引擎关闭并遵守最后期限的要求、什么时候能说一项工作足够好、什么时候对他们工作的结果做深度分析后才继续下一项工作。
你能够帮助“破坏者”型员工成长的最佳方式就是给他们设定明确的界限。对他就最后截止日期、细节沟通、信守承诺等方面进行问责。在做这些事情的时候，记得对他们在这个过程中有所改进的那些小细节进行表扬，尤其是在与队友的关系方面。你将帮助“破坏者”型员工为自己难以置信的创造力找到一种合适的表达方式，以更加富有成效的方式蓬勃发展。他们将会想出一种策略，让队友跟自己一起前进。认识到自己是一个团队中的一员，这个团队中的成员都拥有能与自己形成互补的天赋，将会帮助“破坏者”型员工感觉自己不那么孤单。
因为他们过去不用为细节负责，所以，“破坏者”型员工可能是所有典型中最难指导的那种类型。你会发现自己不得不做一个恶人。你可能会觉得自己在泯灭他们的创造力，而且还是那种最坏的冷血官僚。其实你不是。如果你承担起帮助“破坏者”型员工成长的挑战，那么你所做的就是赋予他们一种以前还不具备的优势。一个人越是具有创造力，他就越需要有各种界限和一个容器，让创造力可以从中出现。他们可能暂时会乱踢乱叫，就像我这个不打自招的“破坏者”型员工在职业生涯中不止一次做的那样，但是，他们将永远不会忘记你给予他们的这个礼物。
“保护者”
我们大家都纠结于如何把自己的感受带入到职业生涯中，但这种纠结正好就是“保护者”型员工的定义。他们是极富同情心而且很伟大的团队协作者。他们一般都会让自己身处的房间蓬荜生辉。无论什么时候我只要想到“保护者”型员工，就会想到维多利亚（Victoria）。维多利亚在我于21世纪初参与创建的一家清洁能源风投企业的法规事务部门工作。她的任务是负责复杂的利益相关方（政府机构、输电规划委员会、社区组织等等）的事务，在为期数年的工程开工许可申请的过程中，我们时时刻刻都在与这些机构保持着紧密的联系。在她的统筹下，这项工作看起来基本上好像都轻而易举，在这些错综复杂的规章中她表现得游刃有余，就好像这些都是一些已经存在很久的法规似的。她总是笑盈盈的，而且我从来没有听到任何人说过她一句不好的话。
维多利亚的挑战出现在她的私人生活里，一般来说这本来不关我什么事，但已经成为影响到她工作的情感过山车。在大约1年的时间里，这个问题并没有引起大家的特别注意，但是当问题开始失控的时候，在一系列的谈话中，她向我坦白了她的兄弟进了趟康复中心，她的父母已经退休，父亲的健康也有问题，家里的重担都压在她一个人的身上，已经远远超出了她的承受能力。
问题不是这些事情要让维多利亚承担，而是这些事情开始影响到了她的工作。从一份重要的申请文件上的一些由于粗心而出现的错误开始。最后时刻的紧急状况造成她错过了好几次法规会议，尽管这些对我们来说并不是强制性必须参加的，但对我们业务肯定能够有所帮助。压倒骆驼的最后一根稻草是她与当地社区的一位有影响力的委员之间就有关我们一个工程的电子邮件发生的对峙，我不得不说这位老兄真的是个混蛋。这个时候我知道必须得出手干预了。
维多利亚所需要的，也就是“保护者”型员工所需要的，就是一个感同身受的空间。他们需要有人（不一定是经理）让他们知道，在家里经历一些麻烦仍然是可以回来好好工作的。事实上，只要能够在工作期间学到某些处理原始情绪的技能，那么对于挺过个人的困难时期来说，参与到工作中可能是最好的解脱。“保护者”型员工与早期权威之间的关系值得在此做些讨论。他们做事之所以采取克制的方式，是因为不管出于什么样的考虑，他们在家里通常就是以这种方式做事情。他们为了别人而压抑自己的情绪，表面上表现得风平浪静，但是在这个过程中太过于忘我。从这个角度看，这就是让维多利亚在工作中表现很好的原因，但是另一方面，当达到自己极限的时候，也是让她脱轨的原因。
支持感觉上符合“保护者”典型特征的人成长的最佳方式，就是找到办法，让他们安全地把更多真实的自我带到办公室里。这项工作或许就是从你开始。这一点对所有人来说都是一样的，但是对“保护者”类型的员工尤其如此：只需要通知他们将要经历艰难的一个星期并且说点什么，你就可以给予了他们一份不可思议的礼物。“嘿，好像你现在手头有一大堆工作。只是想告诉你没事的，而且如果你需要什么的话，我就在这里。”在正确的时刻，你可以挑战一下“保护者”型员工，让他们在团队里表现得更加透明一点，不是关于正在做的事情的具体内容，而是关于总体性的框架。“嗨，朋友们，想告诉你们一声，我有些工作之外的麻烦事情要处理。我兄弟星期天的时候又回到康复中心了，所以这个星期我会有点心烦。可能也没什么事，我只是想让你们心里有个数。”
正如我在自己的以及其他人的生活中已经多次留意到的，当维多利亚以这种不起眼然而却完全不设防的方式打开心扉的时候，尤其是由于她一贯的为人，团队又回到了她的身边。那一个星期不止一个人主动走近她，看看能够帮她分担点什么工作，或者只是又重新考虑是否还要把她纳入她不一定需要参与的电子邮件群里。在我们的单独交谈中，我尽到了为所有有关的事情创造空间的职责。有时候她会主动讲一点工作以外的那些事情的进展情况，当然只是一般性的问题。有时候，当我知道她不太愿意主动讲的时候，我会问，目的是确保她知道那其实没什么关系，而且工作以外的那些麻烦事情不是她必须一定得解决的。
只要在我们走出办公室的门的时候，维多利亚仍然能够对现实保持开放的心态，我们的情感没有消失，那就没事。对于就要发生的事情她有了一个出口，在她工作的过程中就不会有跑偏的情况发生。
在工作中敞开心扉并不意味着所有时候都要外向地表达情感。事实上，它总是意味着能够透明地分享你正在经历的事情，而不是把它藏在自己的袖口里，假装不存在。下面两种情况是不同的，第一种，对你的队友整天没好气或者冷嘲热讽；第二种，说：“嗨，朋友们，我现在有个烦心事真的让我很难受。跟你们都没有关系，但是如果我今天有点特别的烦躁的话请你们告诉我，我会改正的。”与情绪外露不同的情绪透明（说出自己的感受而不是表现出来）是建立健康的团队和文化氛围的关键。感情不是不必要的，只有戏剧性的冲突是不必要的！
对“保护者”型员工的指导过程，就是让他们体验拥有感情和职业化地处事不是两种截然不同的事情。它们是统一的。当他们把自己丰富的感情世界整合起来，囊括了痛苦以及一切，“保护者”型员工就会成为真实的自己，并且从你以及他们周围的所有人身上获得新的礼物。或许在他们的一生中第一次不用由自己把一切都扛起来。你能够想象把这样一个礼物送给你团队中的某个人吗？
“调和者”
杰西（Jesse）在我不久前服务的一位客户那里负责公共关系，这是一家小型但成长性很好的位于西雅图（Seattle）的土木工程公司。在负责对接一家大型机构的岗位上工作了很短一段时间之后，她就转到了负责内部的工作协调岗位上。她专注于帮助这家工程公司提升形象，增加赢得更大而且利润更为丰厚的合同的机会。杰西是第4种员工典型的绝佳例子：“调和者”。
尽管我与杰西的直接接触时间很短，但是在与她的经理较长时间内一起工作的过程中所面临的主题是持续的：她不知道怎么说“我不知道”，而且老板在场的时候问题尤其严重。起初，她的新团队觉得她简直就是天赐之物，她会把自己看到的所有事情都揽过来，并且处理好。但是，一段时间之后，问题开始显现。她只是在揽事情，但是并不能真正处理好。不是因为她不想处理好，而是因为她缺乏该具体任务所需的各种技能，或者说不具备处理该项任务的背景。举个例子，她没有信心说，“是的，我很高兴来处理。但是有个问题。这个说起来是有点尴尬，尽管我有处理过很多合同的背景，而且我也知道这也是你们聘用我的原因，但是我之前从来没有真正地谈判过这种具体类型的合同，不懂里面的门道。在这第一份合同中，如果我参与进来，给你比平时更多一点的支持，可不可以呢？”为了避免潜在的矛盾或者尴尬，杰西假装她懂自己其实不懂的事情。她想当然地认为自己在这里的价值是拥有正确的答案，而不是提出了正确的问题。
就像名称所透露的，“调和者”与权威的早期关系，会以比其他类型更加暴力或者更具攻击性为特征，而且这也告诉了我们他们在多年里养成了什么样的工作风格。无论是什么原因，他们已经学会掌握了能够在不造成进一步侮辱或者伤害的情况下从矛盾中抽身的艺术。这是一种令人羡慕的优点，能够像他们解决私人矛盾一样地减轻职场上的风暴。但是，过分依赖这种优点也会带来成本。从经理的角度看，在你团队中有“调和者”型员工的话，你很难知道他们的立场。队友也同样很难知道他们的立场。由于别人很难读懂他们，他们就总是让其他人担心会打扰他们，或者让别人整日里总是感觉如履薄冰。在当今的这种快节奏之下，大家通常得围绕着“调和者”工作，因为他们无法相信自己会问出有关他们不知道的事情的问题。
尽管不是他们的本意，“调和者”很可能会把疑虑与不确定带入到他们的经理和同事的心里。不是他们不认真思考、不努力工作，也不是说他们没有创造力，而是作为他们特点的故弄玄虚（而且通常自己并没有意识到），严重破坏了大家对他们的信任。或许颇具讽刺意味的是，“调和者”可能是5种典型中最难帮助到的一种。因为“和”尽管表面上听起来或许有些好的意味，但是对于一个成长型的组织来说却是一个令人憎恶的目标。镇定的感觉和总体的秩序是另外一回事。但是，“和”意味着没有纷争。而在一个组织里，没有纷争是一件非常不好的事情。
帮助“调和者”成长的最佳方式就是尽可能缓和地与他们开始一场有关固有习惯的谈话。寻找你在“调和者”身上看到的让他们沮丧或者气恼的最为细小的那些沙粒，并把它们放大，让你的“调和者”意识到感觉沮丧或者气恼是正常的，而且更为重要的是，让别人知道他们的行为如何影响到自己是正常的事情。一定要慢慢来。让他们经历一下当你需要跟某个人进行一场艰难的谈话时你所经历的那个过程。事后跟他们一起回顾这个过程，留给他们足够的空间来谈论这个过程，向他们证实健康的纷争会带来亲密和联系。帮助他们释放太长时间以来一直禁锢着他们的那些事情。
在他们已经做好了准备而且你已经跟他们事先进行过一些讨论的前提下，你可以让“调和者”做的一个练习，就是让他们列出自己感觉沮丧的所有事情的清单，并与团队中的其他人分享。“调和者”对于不十分正确的那些事情拥有巨大的洞察力，而且，如果你找到方法把这种优势从他们身上激发出来的话，大家都是赢家。要求他们：“请列出你在这里工作最不喜欢的10件事情，我们没能正确地为客户做的10件事情，作为领导团队我们坐失良机的10件事情。”他们需要鼓励，但是他们秘密地爱着这种练习，以及允许以之前从来没有过的方式发挥自己的特长。
“执行者”
5种典型中的最后一种是“执行者”。“执行者”型员工是团队中精于某种特定技能的成员。这种技能可以是偏向技术性的，比如熟练使用某种编程语言，也可以是偏向关系维护型的，比如像知道如何按照人性的方式跟沮丧的客户交谈。无论他们的特长是哪一种，“执行者”型员工都是经过磨砺和打磨才达到他们职业生涯中所处的位置上的。他们对于那些很被老板看重的细节非常重视而且高度关注，这帮助“执行者”型员工在整个职业生涯中获得并保有了工作，并且让企业能够维持运行。
“执行者”型员工的挑战存在于当代职场的动荡本质上。在当今的办公室里，无论你拥有什么样的技能，该项技能都必须随着科技的变革以及剧烈变化的一系列新的消费者期望和体验而转型和改变。不学会适应，“执行者”型员工就会面临被他们一贯的做事方法卡住的风险。压力之下，他们会更加倚重于自己的技能而不是对新的经验和知识敞开胸怀。以某种悖论的方式说，“执行者”型员工最大的挑战就是无法让他们的技能以能够足够长地昂首挺胸以及足够持续地保持进步的方式获取。
帮助“执行者”型员工变得更加灵活而且更具适应性，能够产生戏剧性的个人效应。我记得有这么一个人，他在我的一个团队里工作了几年，符合“执行者”型员工的模式，通过在工作中的不断发展，重新激发了几十年之前就已经丧失的冒险精神。当你像“执行者”型员工一样擅长于某事的时候，很容易觉得自己并不属于那种情况，或者觉得别人不懂或者不欣赏你独一无二的才能。能在生活中拥有一位能够透过你的眼睛看世界的经理或者导师，会改变你的命运。
与其他的典型一样，早期的权威关系如何影响“执行者”型员工的习惯也是值得考虑的事情。父母一方或者双方可能是他们效仿的楷模，这样的父母往往精于某种具体的手艺，一种确保他们在成长过程中衣食无忧的技术技能。与这些正面的信息相辅相成的还有另外一种情况：认为手艺之外的工作都没什么太大的价值。当涉及到商业关系，尤其是与队友的协作以及对投入多少资源到不同工作中的妥协时，早期权威人物可能让“执行者”型员工有了先入为主的概念。“执行者”型员工会把这些事情看成阻碍他们技能的政治和官僚作风，而不是建立伟大团队和亲密的职业关系的一个必要部分。
帮助“执行者”型员工的最佳方式是告诉他们，与团队保持这样的距离他们将要付出的个人代价。不同于“调和者”和“保护者”，因为这两者都倾向于极度关注别人的内心世界，“执行者”型员工倾向于不对别人给予足够的考虑。通过邀请他们参与协作性的工作，或许领导一次团队会议，温和地鼓励“执行者”型员工走出他们的孤独倾向，进入到与他人协作的快乐之中。让他们提出由其他人负责技术工作的想法，你会在这个过程中发现一位好经理：学会给别人做出漂亮的工作打开空间的“执行者”型员工，能够成为一名杰出的团队领导人或者总经理。
在本书中的所有工具和想法的应用上，包括这5种典型，一定要提前几天甚至几个月跟大家一起进行试验。一定要跟团队就此进行讨论。不要搞得神神秘秘。如果你觉得团队中的某个人符合某种典型的描述，为什么不跟他分享，并了解一下他是怎么想的？或许另外一种模式更加符合他的情况，或者由此引发了对某个完全不相干的事情的谈话。通过以这种方式展开谈话，你将排除使用人格工具和评价时通常会出现的那种被分类或者被评判的任何不必要的感觉。你会吃惊于大家在其自我成长中是多么的有趣。我在职业生涯中已经被惊吓了不止一次，因为看到某个我一度认为对认识自己没有兴趣的人，一旦我让他们放心地谈论这个问题时，对自己的成长就变得非常有想法。
最后的一点想法。尽管5种员工典型和3种领导典型能够带来重大的个人发现，你的工作还是应该聚焦在那些与工作相关的发现上。简单说来：询问过去的问题，或者为什么某人学会按照他现在的这种方式与权威相处，不是你该做的事情。因为你哪怕让他们感觉到有一点点的被强迫分享这些内容都是越界的。领导人和经理过分分享工作以外的个人历史和挑战也都是超越范围的。这是对领导角色的坦荡和透明的一种严重的错误理解。你通过真实对待内心的想法，有意识地选择相关的以及合适的内容大声说出来，就为团队建立起了榜样。这是确保你不占用太多空间，把大量的空间留给团队中每一个人的挑战、成长和梦想的另外一种方式。
底线：做这件事情的时候一定要围绕工作进行，其他的事情就让它们自生自灭。对于你如何看待那些影响到工作目标和指标的个人纠结，要尽量具体。这样做不会让你的反馈显得冷漠而且没有人情味。它将会帮助以大家都能够联系得上的真实的例子树立起榜样。他们的行为如何让别人工作起来更加艰难？它如何让消费者沮丧，或者要求你的介入，这样就让你不得不放下那些你需要做的事情？最后但肯定不是最不重要的是，由于做了让他们距离下一次升职更远而不是更近的事情，如何阻碍了他们的进步？
投入到每一个个人成长的过程中，你将会在我们的这个世界上创造出一个珍贵而美丽的事物：一个由以投入到对集体目标的热情追求的方式追求自我的个人利益的一群人组成的团队。通过愿意去一一了解他们每一个人，而且也让他们了解你，你就能培养出这样的团队来。你有能力帮助他们通过在你的组织里所从事的工作，更加接近他们个人梦想的实现。
从这个角度说，任务简单但不容易。让你的关注点以及他们的关注点不要放在检查已经完成的任务上，而要放在寻找根本的原因上。让他们为自己的行为负责，不要放任他们去寻找借口或者怪罪体系。让他们知道，承担自己工作的责任与承担自己生活的责任是完全一样的事情。
