作为领导者，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在不同的位置上以充分发挥他们的才能。
只有合理分工才能使下属心情舒畅
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织、监督和指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大，一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响对企业发展战略的总体把握；另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。
领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要创造宽松的工作环境，让员工安心工作，而不是花费精力来对付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
作为上司，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被领导。要记住：请教别人或征求他们的意见，总会使他们感到高兴的。
人只有做符合自己秉性的事才会更积极
领导的任务简单地说，就是找合适的人做合适的事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道得越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为领导者，应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。下属们的工作态度、习惯不只影响自身的工作效率，个人的情绪有时也容易影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导不能忽视下属的性格问题，只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。
三国时期，诸葛亮作为领导，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有下属都心服口服。关羽自傲自大，诸葛亮在派他去华容道之前，就利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这一莽汉则采取激将的办法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点，淳朴但又奇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。
对于不同的下属，领导者一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，让他们信服。
对于那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，领导者在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。
对于那些脾气暴躁的下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动的时候，最好先不要发言。听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢地有好感。
对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们我行我素的行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服的目的。
公平用人才能创造出积极向上的企业氛围
公平用人，是领导者必须具备的领导艺术。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。特别是在一些大企业里，有才华、有能力的人很多，领导者用什么样的人，用谁？都是非常棘手的，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业领导者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于领导组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为领导组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级领导岗位上，以推动组织目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，领导者选用人才的过程中要克服以下几种不良的用人心理。
1.任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面：
一是“以我划线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使组织呈现家族化的倾向。人事上的“近亲繁殖”，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安公司的失败中可窥一斑。王安公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800名员工。王安公司失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继承权力的美国经理却遭到冷落，许多有才华的经营主管在关键的时刻离开公司，导致公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
很多私人企业的治理结构原始落后，用人方式任人唯亲，企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。“入世”之后，中国的职业领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在现代企业制度的基础上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业领导者。
2.论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映了人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，不能把资历与能力等同起来。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律背道而驰。
阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、被埋没，有才难展，有志难酬。
易使资历深、辈分大的一些人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，领导工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
3.偏信谗言的心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
压抑优秀人才，良莠不分。给兢兢业业、埋头苦干和有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人造成伤害。
使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
4.怕担风险的心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢靠，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的有魄力的“野马”要进班子当然就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之辈，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良的心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，出于为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
用人以诚才能使组织人心一致
如何将企业治理好，一直是领导者思考的问题。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，以诚心对待人才。古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策·燕策》记载：燕国国君燕昭王公元前311~前279年一心想招揽人才，而很多人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马。然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马。当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿。后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
领导之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
领导者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使领导者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要表现有以下8种：
明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权；
以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸；
声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位；
浑水摸鱼，局势混乱趁机扩充自己的实力；
收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；
以怨报德，借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才；
以利诱人，用不正当手段拉拢下属，骗他为自己效劳；
为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。
上司对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心，同时其他的下属也会因此而鄙视或者害怕你，并在以后的工作中事事防范你，一旦下属对你的人品产生怀疑，你的威信就会大大降低。
用人以长才会使下属更加进取
任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，不要弃我之短，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
