识人篇 选准人
不同职位需要不同个性
千军易得，一将难求。人才，是事业之根本。争天下者必先争贤，得贤者必得天下。一个国家如此，一个组织亦然。因此，管理者应该不拘一格地选拔和使用人才。
1.主管人才的识别
相对于成员来说，主管是组织内某一方面的管理专家，是直接的管理者；相对于上司来说，他们又是下属和助手。主管这种特殊的角色，使得在聘用他们时，必须进行综合考虑、慎重地权衡。无论多大的公司，主管与经理之间保持和谐的人际关系都是很重要的。
主管要成为经理的得力助手，首先必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不能有被人使唤或命令的怨气，更不能认为自己一人之下、万人之上，在下属面前显示不可一世的傲气，也不可以在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。主管确实应有一定的权力，但不能以为自己能做到的事情就不需与经理通气、汇报。
另外，主管要有辅佐经理开拓经营领域的能力。在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，有时候要能够代替经理处理某方面的重大问题。
2.推销人才的识别
推销人才的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择时，不妨有意识地从下面几个方面衡量一下，看看被选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的：他要有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，还要有出色的智力。
选择推销人才时，还要注意这几方面：被选择的对象要安心于推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位员工的稳定性。否则，如果经常更换推销员，那将永远是由一个新手来做推销工作，就会对企业造成极大损失；被选择的对象应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于表达，措辞要准确。
选择好了推销人才以后，就要抓紧时间对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”的不足，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析公司到底需要何种类型的人才来担当此任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他说，他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦，在那里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销人才，不但要重“选拔”，也要重“培训”。
优秀的人才会说话
辩论有用道理取胜的，有用言辞取胜的。用道理取胜的，先区分黑白是非的界限，再展开论述，把幽微深奥的部分讲清楚后，再讲明全部道理。用言辞取胜的，离开主题和本质，虽然从细枝末节驳倒了对方，却把主旨给弄丢了。
偏才之人，才能见解有相同的，有相反的，也有相互间杂的。相同的就相互融合，相反的就相互排斥，相互间杂的就相互包容。因此，善于与人谈话的人，常选择对方喜欢的话题来交谈，一旦发觉对方不感兴趣，就马上切换话题；如果不是很有把握，也不随意反诘对方。不善于谈话的人，往往说些模棱两可、无关痛痒的话题，如此一来，双方很难进行深入融洽的交流，渐渐因尴尬而中断话题。善于讲述道理的人，一句话就能讲清一件事或几件事。不善于讲述道理的，100句话有可能也讲不清一件事。
通过论辩，可以判断一个人的才学高低及真假。管理者在量才用人时，如果能制造机会，引发一场争论，让大家唇枪舌剑一番，自己从旁观察，就很容易衡量出各人的才学。
1.说得别人心悦诚服与说得别人哑口无言的人
有的人在与人论辩时，总是摆事实，讲道理，道理讲得清清楚楚，明明白白，说得人心服口服，不能不服。这种人思路清晰，看问题能抓住本质，反应也快，而且态度从容，不紧不慢，有娓娓道来之势，为人做事有理有据有节，分寸把握良好。这种人稳健大方，从从容容而能机巧变通，可担大任。
另有一种人，在争论中也能取胜，往往说得人家哑口无言，或者说得别人拂袖而去，不愿再跟他争论。这种人多是靠言辞的犀利尖锐而战胜对方的。他们目光犀利，能迅速抓住他人讲话的漏洞反驳，穷追猛打让对方手忙脚乱。他们文辞采飞扬，妙语如花，取胜的同时又能博得旁人的一些欢笑和点头。但因以对方的不足为立论点，不能正确全面地陈述自己的观点，因此对方虽败而不服。
后面这种人机智敏捷，反应迅速，活泼伶俐，一张巧嘴能把错说成对，黑说成白，尽管对方知他无理，却在一时之间驳不倒他。但要注意他轻浮不稳的毛病，当心聪明反被聪明误，应引导他们学会静下心来踏踏实实工作与思考，培养浩然正气，方可大用。
2.善于寻找话题与不善于与人打交道的人
与人交谈时，如果大家见解相同或相近，就如河水流向大海，彼此融洽。如果意见相左，争了几句就负气而去，或者彼此模棱两可，谈得不冷不热，不亲不近，谈话则渐渐因尴尬而止。善于与人交谈的人，当发现彼此观点相悖时，会立刻转换话题，用巧妙的方式不断试探，或采用迂回技术，逐渐找到对方感兴趣的话题，慢慢地回到主题上去。
这种人富于机智，容易得到大家的好感，而且意志坚定，善于思考和察言观色，千方百计去实现自己的计划，敢说敢做，且有力量坚持到成功。
不善于与人交谈的人，说话往往处于被动位置，公式化的一问一答，或者说些模棱两可的应酬话；一旦说到他感兴趣的话题上，立刻像变成另一个人似的，滔滔不绝，侃侃而谈，甚至会激动起来，仿佛于寂寞山中遇到知音，听者也能从中得到许多有用的东西。
后一类人对生活有激情，他们苦苦钻研自己的兴趣所在，会成为某一领域的专家。他们不喜欢热闹，而爱清静独处，生活欲望也比较清淡。
3.善于讲清道理与不善于讲清道理的人
善于讲清道理的人，往往说一不二，是精明强干的人物。不善于讲清道理的人，讲话稀里糊涂又抓不着关键，说了半天也讲不明事情的原因和经过，或者永远打擦边球，说不到本质上去。这种人思路不清晰、头脑混乱，难以担当重任，不宜委派重要事务给他们。
不以个人好恶为标准
自古以来，历朝历代凡成就大业的领导者无不以“江山社稷用人为先”为准则，从而因用人而兴——齐桓公重用管仲，成就了一番春秋霸业；秦始皇任用韩非、李斯横扫六国，一统天下；刘备以“隆中对”识得诸葛亮，而得“三分天下”之势；朱元璋凭借自己的真诚感动了心如死灰的落魄士子刘伯温，使他终归自己帐下……伟大的成就来自于正确的用人。真正智慧的管理者在用人时有一个最大的特点：唯才是举，而不是根据个人的好恶。
在用人中，有很大一部分管理者通常会不自觉地抵触比自己优秀的人，倾向于选择比自己差一点点的员工为自己的下属。用比自己差的人不仅方便管理，并且非常安全。招聘下属以自己的好恶为衡量标准；提拔副手，同样喜欢找能力比自己差的人。
还有一部分管理者，往往习惯感情用事，看到与自己志趣相投的人，便不再注意这个人其他方面的素质，从而将其当成人才。这样做的结果往往使此管理者形成自己的“人才小圈子”，由于考核不到位，致使很多人浑水摸鱼进入团队，而真正适合的人才却被错过了。
只有聪明的管理者才懂得知人善任的重要性，他们在用人过程中懂得识才重才，不以个人的好恶来看人，这样的管理者往往会得到下属的尊重和追随。例如美国IBM公司的总裁小沃森就是这样的一个典范。有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫汤姆，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以汤姆认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，主动辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的汤姆，小沃森并没有发火，他了解汤姆的心理。小沃森觉得，汤姆是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对汤姆说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有很多机遇。”
后来，事实证明留下汤姆是极其正确的，因为在促使IBM做计算机生意方面，汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而汤姆则全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中说了这样的话：“在柯克死后挽留汤姆，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”可见，做一个不以个人好恶为用人标准的管理者，是一种最明智的选择。人才与厂房设备等资源最大的不同在于人会思考、有感情。管理者只有知人善任，人才才会感恩图报。
选才要透过现象看本质
通过相貌、表情、表象来了解人，是“识人”的一种辅助手段。但是，如果把它绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会错看人才，乃至失去人才。东汉末年，东吴国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于瘦，遂遗千里足”。周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面后却心中不高兴。因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。
鲁肃见孙权看不中庞统，于是提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以此说服孙权。而孙权顽固不化，最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此，只好转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才心切的刘备，也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让其当了个小小的县令。有旷世之才的庞统，只因相貌长得不俊，竟然几次遭到冷落，不能得到重用。后来，还是诸葛亮向鲁肃了解了他的真才后极力举荐，才委以副军师的职务。晋代学者葛洪曾经深有感触地说：“看一个人的外表是无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。”有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽仪表堂堂，却是“金玉其外、败絮其中”的草包，如果以貌取人，就会造成取者非才或才者未取的后果。
可见，相貌美丑与人的思想善恶和能力大小并没有必然的联系。人虽貌丑却有德有才，则不失为君子；人虽貌美而无德无才，却只能是小人。不能以相貌论英雄的道理，主要是告诫领导者识才要注意透过表象看本质。下面的例子从另外的角度进一步说明了这个问题。
西汉时期，汉文帝曾问田叔：“天下之士，谁是贤良忠臣？”田叔回答是云中郡守孟舒。文帝说：“边敌入侵，孟舒没有坚守住城池，还战死了好几百士卒，我已经罢免了他的官职，他怎么能算是贤良忠臣呢？”田叔说：“当时，孟舒率军已奋战几昼夜，疲惫不堪，故在敌军发起进攻时，孟舒不忍再令将士迎战。士兵见其如此宽厚仁爱，无不感动，争先恐后登城杀敌，奋不顾身，视死如归，所以，阵亡的人很多呀！”文帝听到这儿，不禁慨叹道：“孟舒贤臣！”重新召孟舒为云中郡守。
春秋时代，孔子被困于陈蔡国境之间，七日没有进食。弟子颜回讨到些米来煮饭。饭熟了，孔子看到颜回从锅里抓饭吃。当颜回把饭端来时，孔子假装没看见刚才的事，说：“我方才睡着，梦见先君，他说只有清洁的食物才可送给人吃。”
颜回知道老师是在怀疑自己偷饭吃，便禀明老师：“刚才是柴灰落进锅里，挑不出来，弃之可惜，学生就把那点脏了的饭抓来吃了。”孔子这才发觉错怪了自己的学生，慨叹道：“人们都相信自己的眼睛，看来眼见也未必都实啊！”
古今中外有很多事例都告诉我们：善于知人用人者，都是从人才的本质特征中去考察，而不是只看表面现象。凡在知人用人上的失误，都是只注意人才的一些表面，对于其人的德才却没有深加考察，从而埋没甚至遗弃和伤害了真正的贤能之人。
留意发现潜在的人才
识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途者。显露的人才如同人人关注的上林之花，锦绣灿烂，蜚声世间，都欲得而用之。潜在人才则有如待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到公众的认可，没有表现出自己的价值，如果不是独具慧眼的识才者是难以发现的。
千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中，盐车重载之下被发现，是因为幸遇善于相马的伯乐。千里马如果没有遇到伯乐，恐怕要终身固守在槽枥之中，永无出头之日。许多潜在人才都是被“伯乐”相中，又为其创造了一个展示才华、发展成长的机会，才获得成功的。
企业家如果想较多、较好、较快地识别和发现潜在人才，必须注意以下几点：
（1）听其言识其心志。潜在人才都是尚未得志的人，他们在公开场合说假话、官话的极少，他们的话绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而更能真实地反映他们真实的思想感情。
（2）观其行识其追求。任何一个人一旦进入了自己希望扮演的角色，就会为了保住角色而多多少少带点“装扮相”，只有一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻找表现自己的机会，所以，他们的一切言行都比较纯朴自然。企业家如果能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的真迹，而且这种真迹又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，是十分可靠的。
（3）析其作辨其才华。潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出淤泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。
（4）闻其誉识其才。善识人才者，应时刻保持清醒的头脑，有自己的独立见解，不受表面现象左右。对于已成名的人才，不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人大多受“马太效应”影响，人云亦云者居多。大家说好，说好的人越发多起来；大家说坏，说坏的人也会随波逐流。但当人才处在潜伏阶段，“马太效应”与其毫不相干；再者，别人对其吹捧没有好处可得。所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。
总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展拳脚之时识别出他与一般“马匹”的不同，如果“千里马”已在驰骋腾跃之中表现出英姿，何用“伯乐”识别？
