“你有什么遗言要对弟子们说？”
常某说：“你看我的舌头还在吗？”
“当然在啊！”
“那么牙齿呢？”
“完全没有了。”
常某问老子：“你知道这是什么原因吗？”
老子回答：“我想舌头比较软才会留下来，牙齿比较硬所以会一颗都不剩。”
常某点点头说：“嗯，你说得很对，天下之间的事都可以用这个道理来涵盖，你就照着这些话传达给弟子们好了。”
柔能克刚表面上看起来很简单，但是要想真正做到，却不是那么容易。如果每个人都硬碰硬互不相让，气氛就会弄得很僵。很多事情其实并不需要弄得那么糟，退一步就会海阔天空，事情就可以获得圆满的解决。
更何况“以柔克刚”永远都是解决问题的最好办法。试想所有的暴戾、尴尬、愤怒都可以用“柔”来化解，为什么不软化一下，让事情有个圆满、愉快的解决方法呢？
如果你不是“大老板”，而你的大老板又恰恰是一个独断专行的人，以柔克刚的说服术同样奏效。
春秋时代，吴王想攻打荆（今湖北），就对群臣说：“谁敢劝寡人，立刻处死。”
大臣少儒本来想劝吴王，但是听到吴王这么说，就没说出口。第二天，少儒手拿一只弹弓进入王宫庭院，衣裤都被露水打湿了还守在那里。连续三天以后，吴王也注意到了这件事，觉得不可思议：“为什么要这么辛苦呢？你的衣服都被露水打湿了。”
“大王，我本来想用弹弓打麻雀，但是我发现了一件很有趣的事，所以一直守在这里看。”
“什么有趣的事？”
“在这庭院的树上有一只蝉，没有发现有一只螳螂在后面想吃它；螳螂一心想吃蝉，也没注意到后面的麻雀正准备要吃它；而我在这里拿着弹弓想打麻雀，麻雀也没有察觉到背后的危机，蝉、螳螂和麻雀都固执于眼前的利益，而忽视了背后的危机，真是可怜。”吴王听了以后，拍着膝盖说：“好，你说得好。”从此以后，就不再提攻荆的计划了。利用婉转的说法可以避免直接劝诫的不愉快或是冲突。
老板，水能载舟，亦能覆舟
唐太宗经常教训自己的儿子说：水能载舟，亦能覆舟。是说尽管位居高层，也要注意下属的作用，你的成绩要靠下属帮助你实现，下属的表现也可能会毁了你的事业。
作为老板，要懂得自己的抱负单靠自己的力量是难以实现的，要靠你与下属之间的通力合作，紧密团结，才能顺利实现工作目标，完成工作任务。
没有这种团结，整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙，不成一体，那么，很难想象，它还能开展什么实际的工作。
汉高祖刘邦非常善于用人，巧于聚集人才，招贤纳士，与属下精诚团结。四年楚汉战争中，君臣一心，共图大业，最终战败了项羽，建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。
《封神演义》中商纣王昏庸无道，贪恋酒色，刑罚严厉，残暴成性，终日荒于政事，弄得满朝忠义之臣个个寒心，人人胆战。最后，商纣王只落得众叛亲离，自焚鹿台的结果。这个故事，虽然夹杂一些神话小说的虚构色彩，但却是取材于史实，深刻说明了如果不能处理好与下属的关系，就会招致意想不到的恶果。
举以上两个例子，无非是想说明处理好与下属关系的重要性。作为领导者的你，是不是也应该有一种危机感呢？“吾日三省吾身”，仔细反省一下自己的所作所为，想一想自己与下属的关系究竟如何，自己的椅子坐得是否还稳当，这是很必要的。
作为一名老板，要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
如果你想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，而且事实上也是不可能的。如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，就算你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲密的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，而恰巧这个下属与你平常交情甚厚、不分彼此。他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，他放弃了自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个不大不小的难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化。他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而疏远你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦事情，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。
但是，与下属关系过于疏远，躲进了世外桃源，并不意味着就寻找到了最佳的处理方式而万事大吉了。
与下属的距离太远，你往往难以获得来自下属的意见、建议，听不到他们的呼声，许多信息你也接收不到。在你下达一项命令之后，由于过分强调与下属保持距离，命令在下属手中执行时，你往往难以给予有效的控制，导致过程失控，你不满意，下属也会有很大意见。
何况，不接近下属的领导，往往给人以摆“官架子”的感觉。下属会认为你过于注重自己做领导的尊严，不愿意同下属们交谈、贴近，从而会开始厌恶你，工作中也会有所怠慢。你与下属之间便产生了一种无形的厚厚的隔膜，不但不能征服人心，反而事与愿违，失去了下属们的爱戴。表面上你是一名威严的领导，实际上你已不能有效地发挥领导作用了。
因此，当你在发现下属不自觉地与你疏远的时候，你必须立即采取适当的行动，把彼此的心理距离拉近一些。假如每个下属每次见到你的时候，总是勉强打个招呼就匆匆而去，而且绝大多数下属未曾踏进你的办公室一步，那么，你简直就像一只脱离群兽的狮子，或者更像个摸大象的瞎子，只能靠自己一个人去努力，而这种努力又是非常盲目的。
久而久之，由于下属与你距离的越来越大，你的决策常常失去下属应有的参谋，因而失去客观性和准确性。这时，你也许对自己的决策也开始怀疑，甚至犹豫不定，造成工作的推迟或反复。
距离过远，绝不是一个好的方式，你可能会在这种疏远的关系下，悄悄地丢掉你的领导职位。
新任主管：如何对待前任
如果你刚刚上任，你的前任是你不可绕过的一道梁，如何对待前任，可能是决定你在新的职位上能否顺利进入角色的一个关键因素。
前任领导的优点、长处，特别是由较为显著业绩呈现出来的光环，在他的上司和下属中，尤其在与他相近的人们中间是印刻于心的，有些还会成为团队的荣誉和象征。在大多数情况下，即使是业绩平平的领导者，他的优点、长处也会被人们长期记忆，而当一位承继者出现时，人们便会自然地被一种比较定式的心理所左右，拿新任领导的优点、缺点、长处、短处与前任相比，以此来判断新任领导的素质和能力。这样，新任领导者就必须较为全面地了解前任的优势和长处，至少是不在体现前任成果的地方转圈子、做文章。如果不影响工作大局，继续强化体现前任优势、长处的工作，还会起到拢民意、得人心的作用。具体来说：
1.了解前任，学习长处
就是说，对前任的长处要了解清楚，要真心地去学习。如果他的长处和自己的个性有冲突，那么，至少是不要在前任的长处前暴露自己的短处。否则，在群众的比较定式中，就把自己的影响力降低了。
2.讲前任的长处要适可而止
讲比不讲好。讲是虚心，是一种态度，是一种道德的力量；不讲就会引起人们的议论，至少是人们心里不痛快。
讲少比讲多好。讲多了，因为人们的看法不会一致，反而会引起议论；如果碰到敏感的问题，就更麻烦了。另外，人与人之间的特点是很难相同的，要做好工作只能靠自己的优势。你强调了前任的优势，自己又不具备，这等于自己强化了群众的比较定式，他们用前任的优势衡量你，后果就可想而知了。
3.避免在任何场合议论前任领导
人是厌恶人们议论别人的，尤其是领导议论领导。谁有什么问题，让人们自己去评价，就是前任犯有错误，也要冷处理，如果我们用自己的工作弥补前任的弱点或过失，那还会收到更好的效果。
老板，你知道“精神薪资”吗
老板们都是吝啬的，不吝啬当不了老板。
吝啬的老板，常常幻想不支付更多的薪资就能让员工更加卖力地工作。这可能吗？天上会掉馅饼吗？
管理学家们没有给出肯定的回答，但是他们说，假如你支付给员工的物质和金钱薪资固定数额的情况下，如果你知晓“精神薪资”的妙用，你就可以不增加物质的支付，得到员工的更多的努力。
什么是“精神薪资”？
精神薪资简单说，就是让员工感到“骄傲”，感到“值得”，让他们从工作中得到的不仅仅是每个月那一沓并不厚实的钞票，而还有其他别的东西，例如自信、光荣、尊严等。
好吧，我们给你一个简单的量表，你可以给自己测验一下，如果你在下面的问题上都能自信地说“是的，我正是这样做的”，那么，你就是一个高明的老板，如果你的回答不那么响亮，你还有改进的余地。
·在开会或者其他集体场合，我会由衷地赞扬表现良好的下属，我的赞扬不是敷衍了事，我会根据具体的事情来说话，让大家都信服；
·对于表现出色的员工，我乐意和他们分享荣耀与成就，而不剥夺他们在这方面的权利；
·我鼓励下属表达意见，对于他们的好意见或建议，我会在后面注上提出者的名字；
·我会给下属更多的机会出席重要的会议，并给他们机会在会上发言；
·我对向我提出批评的员工不但不记恨，而且会公开表扬他们；
·我鼓励下属对自己的职业生涯有一个长远的设计，我甚至会帮助他们制订自己的计划，即使这种计划与公司的关系并不密切；
·我会抽出时间来与下属聚会，例如各种形式的午餐、舞会等；
·我提供给下属更多的培训机会；
·对于升迁、福利，我会与下属商量决定；
·我鼓励员工承担更多的工作，而不是完全按照工作职责办事；
·我会将自己的下属介绍给我的上司；
·我对下属的承诺会记得很清楚，即使是很小的奖励，我也不会错过给予的最佳时机。
