根据下属状态调整领导方向
在黄荣华、梁立邦著的《人本教练模式》一书中，叙述了一个“20分钟教会人打网球”的故事：
添·高威是一名网球教练，他宣称自己不用“训练”的方法，可以让任何人在20分钟以内都能学会打网球。电视台找了一个又胖又懒的女人来做实验，想揭穿添·高威的“大话”。
这个女人有170磅重，多年不运动，又穿着木桶一样的长裙，从来没打过网球。添·高威面对着这样的“学员”，怎么做才能教会她呢？人们都等着看笑话。
一开始，添·高威告诉胖女人，不要担心姿势和步伐的对错，不要竭尽全力。当球飞过来时，就用拍子去接，接中了，就说“击中！”没接中，就说“飞弹！”女人照着去做，无所谓的样子。三分之一的时间过去了，添·高威告诉她，眼睛留意球飞来的弧线，耳朵留意聆听球的声音，把焦点集中在球上。当胖女人这样做的时候，接中球的记录明显增高了。
在只剩下3分钟的时候，添·高威开始教胖女人最难的部分“发球”。他说，闭上眼睛，想象你跟音乐跳舞的样子，然后睁开眼睛，随着节奏发球。最后一分钟，观众们终于看到了奇迹，胖女人尽管在场上不便地跑来跑去，可是竟然能够自如地打网球了！
变化总在发生。所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适应处于转型期的中国企业，包括各种企业，无论是国有的还是私人的。
世界组织行为学大师、情境领导模型创始人保罗·赫塞博士这样认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着员工的不同特点、不同的行为表现和环境的变化而调整，而不能是一成不变的。
每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化。
麦肯特资深认证讲师龙子立形象地说：“对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”
对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断和确定，再根据实际情况采取相应的管理方式，这种方式大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为“没信心，没能力”；
第二阶段为“有信心，没能力”；
第三阶段为“没把握，有能力”；
第四阶段为“有信心，有能力”。
他认为，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。
在下属刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，管理者要采取“告知式”来引导并指示他。他需要管理者对其工作的热情和暂时不很稳定的工作能力表示肯定，需要管理者授予他一个明确的目标以及给他提出“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈、他的工作范围、权限和责任，并希望经常得到工作结果的反馈，希望上司能够可以和他一起做行动计划，并且明确告知他工作的优先顺序和时间计划。
“对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”
经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。管理者要采取“推销式”来解释工作并且劝服员工。要更多地授权给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常要自己作决定，会出现信心不足的情况，管理者应给予他明确的工作目标和清楚的远景、经常性的反馈、进步时的赞扬、允许出错的鼓励、有针对性的解释、讨论员工顾虑的机会、参与解决问题和制定政策的机会、鼓励等。
当员工进入了“没把握，有能力”的第三阶段后。管理者要采取“教练式”来激励员工并帮助员工解决问题。下属需要管理者是平易近人的良师或教练、使得下属有机会表达其顾虑、得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励、希望管理者客观地评价其能力以建立其自信心、高水准的能力和表现能得到认可和肯定、能够通过努力清除实现目标的障碍，并希望管理者给予其一定的指导。
最后这名员工一步步走向成熟，而管理者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，员工工作能力已不是问题，工作的意愿也很高，他们成为企业的骨干。这时他们最需要的是变化与挑战，得到自主权和管理者的信赖，并且所作出的贡献要得到上层的认可和感谢，此时的员工需要良师或同事型的领导，而不再需要一位老板式的领导者。管理者要采取“授权式”来将工作交付给员工，而自己只需作监控和考察的工作。
领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。
情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。
因为组织中的人力的要素具有主观能动性，是会随着组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境的变化而不断变化发展的，要实现对组织的真正现实的管理，管理者的活动和行为就要从现在出发，从具体现实出发，随机应变，不断地随着人的变化而变化。这种“权变理论”能够适应现代社会复杂、多变的特点。通过提高管理者对环境刺激的直觉反应速度和适应性，也就是提高情境反应能力，去实现对变化的即时性把握，与情境共舞，从而进入情境化生存时代。
3 以无为应有为，以低调应变化
老子说：“太上，不知有之”，认为领导水平的最高境界是民众都不知道这个领导的存在。低调管人法所遵循的也是这条原则，就是让下属有充分的自主权，并为自己做的事担负全部的责任。
无为就是无不为
西汉有两个值得大家注意的皇帝，一个是汉文帝，一个是汉武帝。汉文帝刘桓登基之前，因为汉高祖刘邦的皇后吕雉乱政，弄得天下一片混乱、危机四伏。
汉文帝面对着这个千疮百孔的王国，实行了无为而治，相当于现在所说的自由主义政策。低税收，少干预，自由开放。汉景帝刘启延续汉文帝的政策，也实行无为而治，节俭爱民，使汉朝经济得到进一步复苏。“文景之治”期间，“海内为一，开关梁，弛山泽之禁，是以富商大贾周流天下，交易之物莫不通，得其所欲”。这就是说，国家统一，各地关卡取消了，开发山泽自然资源的禁令取消了，所以富商大贾周流天下，商品交换没有不通的，大家都得其所欲。政府在煮盐、冶铁等领域全面开放，私人得以自由经营。甚至在冶铜铸币这样的货币发行领域，也都向私人开放，私人可以从事铸币业务。经济上的自由放任到了极至，民营工商业得到很大发展。
