第二、业务协同效应明显：在这种经营模式下，银行目前开展的投资银行业务品种大都是由传统的信贷、结算、中间业务发展起来的，与原有银行业务有着比较密切的联系，例如，资信评级、项目融资、银团贷款就是由原有信贷业务发展起来的，而现金管理源自于原有的企业结算业务。因此，这些投资银行业务能够与原有银行业务形成优势互补，在共享客户、网络、机构资源的基础上协同发展。另外，投资银行业务为商业银行增加经济效益的同时，还可以在竞争优质客户，化解不良资产，带动存款、贷款和中间业务发展方面发挥重要作用，这将有力地推动商业银行经营结构的战略性调整。
第三、经营风险相对较小。目前我国投资银行业务可分为证券经纪业务、证券承销业务、证券投资业务、资产经营业务四大类，按照分业经营的法律规定，其中证券经纪业务、证券承销业务和证券投资业务主要由证券公司或投资银行经营，而资产经营业务是商业银行唯一允许经营的投资银行业务。目前商业银行在中间业务框架下开展的资产经营类投资银行业务风险相对较小，不开展证券业务能够避免由于直接参与证券市场而承担较高的经营风险。因此，商业银行目前通过内部综合经营模式开展的投资银行业务经营风险较小。
（2）内部综合经营模式分类
第一类，商业银行模式：是采用传统商业银行的组织结构形式，在商业银行内部设立投资银行部，同时采用传统商业银行的激励机制，即采用传统商业银行的组织结构形式和激励机制发展投资银行业务。取这种模式发展投行业务的有中国工商银行、中国光大银行和中信银行。中国工商银行投资银行部内设上市融资处、债务融资处、重组并购处、投资管理处、资产管理处、研发处、中间业务管理处和市场资信处等业务处。其在全国约20个分行设立投资银行部，2010年实现投资银行业务收入155亿元，其中财务顾问业务收入占50%，这一收入即便在专业投资银行排名也名列前茅，是全国商业银行同业发展投资银行业务最好的商业银行。中国光大银行内设债券承销处、债券分销处、财务顾问处、风险控制与文本审核处等4个处。中信银行设立投资银行业务中心，为总行属一级半部门，内设直接融资部门和结构融资部门，财务顾问业务在以上两个部门均有涉及。
第二类，准事业部制模式：是在传统商业银行组织结构基础上组建投资银行部，但是采取与传统商业银行相比更加灵活的激励机制，即传统商业银行组织结构形式不变，但是改变激励机制。采取这种模式发展投行业务的有兴业银行。兴业银行为了更好发展投资银行业务，把总行投资银行部设在北京，内设债券融资处、发行业务处、财务顾问业务处、业务风险管理处等业务处，采取接近市场的激励机制。目前，其投资银行部经费来源有三部分，第一部分为总行划拨的固定费用，覆盖人员工资、办公房租、办公费等日常费用。第二部分为效益工资，按照年初核定的利润计划指标基数，根据完成情况，乘以累进递增系数。比如年初确定的利润指标基数为2000万元，完成2000万元部分计提17%，2000万元至3000万元部分计提19%，3000万元至4000万元部分计提21%，以此类推。第三部分为费用，按照完成税前利润10%计提。其中，第一部分费用为固定费用，第二部分和第三部分费用为变动费用。2007年投资银行部固定费用和变动费用总和超过1600万元。
第三类，事业部制模式：既不采用传统商业银行的组织结构形式，也不采用传统商业银行的激励机制，对传统商业银行组织结构模式进行大胆的创新，采取事业部制的组织结构发展投资银行业务。采取这种模式发展投行业务的有中国民生银行。中国民生银行总行设立投资银行事业部，为总行一级财务核算部门，通过总行资金定价系统，竞争性地有偿使用资金，采取市场化的形式发展投资银行业务。投资银行事业部设立华东、华南、中南和西北四个办事处，办理辖内投资银行业务。
以上三类商业银行发展投资银行业务的组织结构中，第一类采用传统商业银行的组织结构形式和激励机制，第二类采用传统商业银行组织结构形式，改变了传统商业银行的激励机制，第三类既改变了传统商业银行的组织结构形式，又改变了传统商业银行的激励机制，从第一类至第三类渐次贴近市场要求。
这三类组织结构模式各有优缺点。第一类模式的优势是可以有效地发挥商业银行的资金、客户、信息等资源优势推动投资银行业务的发展，其劣势为激励机制不符合投资银行业务发展客观要求，不能充分调动投行从业人员的积极性和能动性。第二类模式的优势在于既能发挥传统商业银行的资源优势，推动投资银行业务的发展，又在一定程度上采取灵活的激励机制以适应投资银行业务的发展，其劣势在于，在商业银行部门制的框架下采取不同的激励措施，不利于投资银行部与其他业务部门的协调。并且，如何科学合理地设计激励机制，是采取这类模式的难题。第三类模式的优势在于其运营模式更加贴近市场，有利于激发从业人员的积极性和创造性，其劣势在于投资银行业务部门与其他业务关联部门的利益协调不畅，要求建立起清新明确的内部计价系统支持其有效运营。
（3）我国银行投资银行子公司发展情况
我国部分银行除了采用内部综合经营模式发展投行业务，同时为了更好地与国际接轨，并逐步将投行业务发展向国际市场，也成立子公司经营投行业务。1998年有了第一家真正意义上的合资投行——工商东亚成立，它是由工商银行和香港最大的私有独立银行“东亚银行”联合收购英国老牌投资银行西敏证券（Nat West Securities）在亚太的业务而成立的。同时，工商银行还成立有全资子公司工银国际，为客户提供投资银行服务，工银国际的公司历史始于1993年，中国工商银行在收购厦门国际财务有限公司49%股权时成立，1996年更名为“工商国际金融有限公司”（工商国际），并获准升格为有限制牌照银行。2002年5月，工商银行收购工商国际其余51%的股权，自此工商国际成为中国工商银行全资拥有的附属机构。2008年9月12日，工商国际正式更名为“工银国际控股有限公司”（工银国际），实现由传统商业银行向投资银行的业务转型。2009年，工商银行将工商东亚股权出售给东亚银行，从而集中资源发展工银国际。从该演变过程可以看出工商银行在香港地区开展投资银行业务经历了一个逐步探索和集中的过程。20世纪90年代初，由于既无经验，也无机构和人员，只能先后通过收购或建立“工商东亚”和“工银国际”来发展投行业务。但随着业务的开展，整合资源、集中发展的需要日益迫切，于是在2009年将“工商东亚”全部股权出售，集中资源发展“工银国际”。总体来看，并购是工商银行拓展香港地区投行业务的唯一手段，但在资源摆布上存在重复叠加，走了一条前期重复收购、后期全面整合的路。
除工商银行外，我国其他银行也通过子公司的模式在香港地区开展投行业务。例如，2002年中国银行出巨资在香港上市“中银国际证券公司”。又例如，2009年12月，农业银行的全资控股子公司农银国际在香港注册，也是主要从事投资银行业务。
第五节中美银行投行业务经营模式
（一）高盛模式
2008年全球金融危机后，美国几大投行由于持有过多的次级债而面临巨额亏损甚至是破产的风险，但高盛却有优异的表现。在次贷危机之初，高盛就已经把大部分高风险产品出售，当其他投行都忙着融资和救火的时候，高盛却有出色的业绩。但是随着雷曼兄弟倒闭，次贷危机变成了金融危机，系统性的、全面的危机使得高盛也很难独善其身。总体上看，高盛在金融危机中的表现可圈可点，做到了在艰难的困境中独占鳌头。这主要是因为高盛在业务多元化的同时，重视投资银行业务和融资、风险管理相互融合的运营模式，以投行服务部为龙头的组合营销方式，同时加强客户服务，推进业务创新，加大研究开发力量，在良好的团队合作精神和优秀的管理下稳步发展。高盛模式给我们的启示主要有：
1、经营投行业务需要注意与传统投行业务相结合
美国各大投资银行收入的大部分来源于经纪、投资银行和资产管理等低风险业务，稳健经营是高盛多年的经营之道、生存之本。2003年和2004年美国经济复苏推动了股市的发展，股指连续上升，高盛集团及其他投资银行通过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上赚取了大量利润。与此同时，高盛集团仍然注重传统投资银行业务，其收入来源在传统的投资银行业务和自营交易上达50%以上。因此，高盛集团一直坚持业务收入多元化与传统业务相结合的经营方式，并通过扩大优势领域的市场占有率，提高利润，实行差异化经营，使得高盛集团在次贷危机爆发中没有像其他投资银行那样一败涂地。
