4.充分的准备是沟通的基础
一天，一位原来在房地产公司担任部门领导职务的颇有才干的罗伯尔特先生，忽然间辞职走了。芭克塔斯总经理知道他被聘到一家酒店做经理后，就做好了充分的思想准备，亲自找到那家酒店，准备和罗伯尔特先生进行一次推心置腹的沟通，希望能为企业挽回人才损失。原来公司的老板主动来喝酒，这使得那位刚辞职的罗伯尔特先生深感意外，但他想躲开已经来不及了，只好笑脸相迎，请芭克塔斯总经理喝酒，他在一旁作陪。
两个人细饮慢说，芭克塔斯总经理笑容可掬，情绪不错。他与这位过去的部下拉起一些一起创业、过关斩将的往事，讲得眉飞色舞。随后，才谈到罗伯尔特的近况。他兴致勃勃地问道：“很好吧？是不是干得很顺手？”罗伯尔特当然要把现状好好描绘一番：他很受老板的赏识，当上经理以后，手下人协作也不错，初步估算，在年内可以拿到50万元，一边说一边觉得很是畅快。芭克塔斯总经理淡然一笑说：“50万元吗？我认为太少了。”“就这么个小小的酒店，一年赚这么多已经很不错了……”罗伯尔特小声地辩解道。
芭克塔斯总经理一本正经地说道：“照我看，你的才能一年应该赚几百万，你太不自信了，这么个小地方藏不下你这条纹龙，所以我看你在这儿是大材小用啊！还是回去跟我干，怎么样？”芭克塔斯总经理又帮罗伯尔特分析了几点：一是他学的专业与酒店管理根本不搭界，等于荒废了以前的学业；二是他从事房地产业务已经多年，半途改道，多年积累的经验、资格、关系网络算是毁于一旦；三是房地产行业正是潜力最大之时，以后的发展将是无量的；四是罗伯尔特刚进人酒店行业，短时期内不可能有大的业绩；五是罗伯尔特放弃了自己的长处。
罗伯尔特感到非常意外：“芭克塔斯总经理，你不是开玩笑吧？我刚出来，你还要我回去……”芭克塔斯总经理看到罗伯尔特的反应，心里就已经有底了，相信自己的努力不会付诸东流的。他继续慢悠悠地说：“我想问题和做事向来都是认真的。”罗伯尔特为难地苦笑道：“我连公司的房子都退了，回去还有位置么？”
芭克塔斯总经理回答道：“你错了，我们公司的一贯做法是人走了房子留给他，你在小酒店里太屈才，所以留下这句话：你愿不愿来，我都等着你。”
罗伯尔特果然返回公司，一年后，经过东拼西杀，为公司获利几百万。
作为一个领导者，当你在与员工沟通时，一定要做好充分的思想准备。你要对这名员工的知识背景、家庭出身、社会经历及当时所处的生活环境都要有充分地了解，基于每个员工不同的情形，企业的领导者有必要和他们进行一次有准备、有策略地沟通，使员工在无形之中接受并认可自己的观点和主张。当你面对员工提出的异议时，按照事先想好的口答方式去灌输，将自己的观点一点一点地渗透给员工。这样才可以使工作正常、高效地开展下去。
5.让沟通如细水长流永不间断
公司内的交流沟通工作要如涓涓细水，不断地进行，这样才可以滋润公司内干旱的人际沙漠，使公司绿叶常青，茁壮成长。
很多公司领导者也意识到了在管人时进行沟通的重要性，但他们的普通做法也就是与员工谈一会儿而已，时间大多也不长。仅仅做这些还是不够的，应该在公司内部建立起员工意见沟通系统；把与员工交流沟通形式制度化，并纳入到公司日常管理中去。
迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：
个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议为标准的双向沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见传递给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在上世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以大于10％的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业最低。
中小公司由于成长历史较短，规范管理的环境尚未形成以及任人惟亲等原因，造成规章制度往往不起作用，而喜欢用关系和命令代替制度。此时，建立员工意见沟通管理系统是减少家族式控制，摆脱集权管理和亲情管理窠臼的最好办法。同时要规范管理流程，避免在日常管理工作中，在交接环节、工作安排和落实任务时，仍依靠原始的工作习惯，口头传达，没有记录，一旦出现问题，便会查无实据，分不清责任。
加强公司的员工沟通管理，并不是说仅仅依靠制度就能达到管理有序的目的。其重点是提倡温情管理，通过任务和感情与员工建立长久关系。在温情管理的模式下，更新和提升传统管理观念，在公司内部建立起员工意见沟通系统，把与员工交流沟通制度化。不仅可以逐步完善各种管理制度，加强公司的凝聚力，而且也以这种企业文化给员工以尊重和理解。
6.走出来和员工直接交流
“生命在于运动”。体育健身时的这句话，同样可以运用到公司管人中。很多公司领导者天天端坐在总裁办公室里只知道发号施令。他们认为员工就是机器，不把员工当作有智慧的人去看，这样就会闭目塞听。公司领导者要想完全及时地了解市场，和员工经常聊天沟通不失为一个好方法。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。这一点在每个大公司里都很被重视。不过，沃尔玛在创业之初就已懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已成为跨国大公司，沟通对它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会，所有这一切，都是沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字。如果需要也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛制胜的法宝之一。
山姆曾经说过：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得对一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
山姆的话在现实中得到了实践。在他看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。因此，沃尔玛公司的领导人被称为“公仆”，始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务、指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导必须经常处理的事情。
因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是开着的，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
事实上，即使是山姆自己，也不遗余力地与他手下的经理一样，经常走动。
山姆热爱员工，员工也的确感到山姆的心扉是向他们敞开的。
山姆经常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家尊敬的老板，同时也使他获得了大量的第一手信息。他通过沟通发现问题，同时也借此机会挖掘人才。因此，经常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果他在与员工的沟通中得知有这种现象发生，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。
因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。在公司里，有很多员工有意见有想法，但是都被压制了，如果公司领导者视而不见，是很不好的，这样的企业即使是暂时做大也不算是一个成功的企业。相反，如果领导者能经常走出办公室，和员工保持沟通，则能发现许多问题，对企业是非常有利的。
实际上，对于私企老板而言，通过走动寻找机会发表积极的评论和接受输入和反馈，你是在促进自己的成功。这种方式可以让你看到发生的事，并使你直接倾听员工的心声。对于有许多管理层的公司，这种方法尤其有效。这种方法让所有员工直接接触老板，当员工与老板交换意见时，通常会产生高水平的、自发的、创造性的工作热情和活力。
7.请个外援来参与沟通
请外援的事在体育界比较多见，今天这个队请来个新前锋，明天那个队邀来一个洋教练。你别说，还真有点用，米卢硬是带着中国足球队冲进了世界杯，对中国足球来说，战果已经算是辉煌了。
常言说：不识庐山真面目，只因身在此山中。人们往往会被身边的环境所局限。同样，在一个公司里面，由于企业文化、企业理念，及团队精神一致，员工的思维常常相近，所以在思考问题的时候容易陷入小圈子里出不来。如果一个团队的自由气氛再不够浓厚，员工在沟通交流时很容易保留问题和意见，所以让外部员工参与公司内部的交流沟通对企业是很有益的。
避免僵化的好办法是寻找“外部”的人员来参与公司内部的沟通交流讨论，外部人员或许能够提供更开放性的意见，可以提供一种更新的思路，而且外部人员能够畅所欲言，无所保留。
当然，“外部”并不完全是“外部”，也可以是相关的部门，比如研发部门考虑产品研发思路的时候，可以邀请市场部人员来参加。
韦尔奇有一项改革方案，被称为“工作外露”。
韦尔奇说：“显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的主题就要变味，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。”
“工作外露”的运作方式并不复杂，在这样的座谈会上，有大约100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。
让“外部”人员参与讨论帮助领导者创建起了一种文化。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视。因而，能够最终取得不同平常的成果。
