（2）随时记录
建议你随时做记录，记下那些干得好或不好的员工，即掌握来自基层的第一手材料，否则，你就只能记住最近发生的事，以前发生的事则统统会被忘光。俗话说：“好记性不如烂笔头。”它指的就是这个道理。光凭头脑记忆还有一个不好的倾向，人们记住的常常都是消极的、不好的事情。你记得最清楚的一些事可能都是你的员工干得不好的事。其实，因某些事干得好而被别人注意到并受到表扬，这个人就会更有干劲，下次会做得更好；因某些事干得不好而受到批评，这个人就会情绪低落，不求上进。这是人之常情。因此，记住属下的成绩比记住属下的缺点更有益。当你注意到两个属下争论得不可开交，互相指责，影响正常工作，另一个属下出面解决了这次争论时，你不仅应当说你很欣赏他解决问题的手段和说服他人的口才之类的话，你还应当在这个属下的名字下记上一笔，简单描述事情的经过。记录这种事要不了几分钟，但坚持几个月之后，你再看总的记录，你就能清楚知道这一段时间中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时间的工作一目了然。据此作出的评价，就比你仅仅依据头脑记忆作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月以前的事，这种记录无疑是一项补充。记录应当对属下开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。这样还能使属下受到鼓舞，努力工作，以便能再被记上一笔。
另外，你还应记录下你自己的表现。当你的上司评价你时，你将它送给上司过目作为参考，这样做对你自己绝对有利。你的记录不仅能美化你在上司心中的印象，而且记录本身也会让上司认为你是一个有心人。
（3）保证公正
和你喜欢的人在一起的时候，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，什么原因你自己也说不上来。这只能归结于人性。你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。上司坐下来写员工的行为评估时，动笔前应先注意自己对员工的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的员工在处理相互关系时可能会有这种现象。
在对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要作出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上，如果你和你的属下经常进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要做好安排，防止别人打扰，这样既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛。如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。
（4）实事求是
对属下的评估要注意：
①不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。
②不要图省事随便给属下过高的评估。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。
通常，员工倾向于过高评估自己的表现。如果上司的评估低于他们的估计，他们就会失望、不满。员工无视上司的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当上司的评估不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。属下们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；上司们则习惯归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，员工就会拒不接受上司的评估。
研究表明，员工对评估的反应是和他们总的工作经历相适应的。
上司应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
上司可能碰到这样一种情况，员工总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨、保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评估极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。上司应当非常明确地申明，这次评估和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说，见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，“说话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，克服文化上的差距，力求坦率与开诚布公。
（5）避免主观性
无论主管人在评估员工时多么谨慎，结论中还是经常会反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对员工某一性格特征的评定而影响到对该员工的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为员工的工作技能处于一般水平，因而他对该员工的其他方面也倾向于给予一般的评估。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评估者，有些人则很苛刻。如果让评估过宽和过严的不同主管人分别评估两位员工，就很难断定应提拔哪位员工。
有些主管人因为不十分了解其员工，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评估为一般。这样做的主管人可能会分辩说，他们没有伤害任何人——但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评估某位员工。对于那些工作绩效难以衡量和评估的员工来说，尤其如此。
比如纺织厂的配色工。
鉴定的最终效益在实质上影响着主管人评估每个员工的结果。如果主管人知道鉴定是用来提升工资的，那么评估可能有高于正常情况的倾向，这样可使员工们长上工资。如果是用于决定员工是否需要接受某方面培训的，评估就出现明显低于常情的倾向。
（6）和员工面对面，坦诚解释评估结果
总的来说，管理者在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们提高绩效。
请记住，你的评估是对员工工作的反馈，员工在得知评估结果之后，并不意味着你评估工作的终结。任何一项评估的作用，其最终目的便是“兴利除弊”。因此，与员工进行一次面谈，了解他们的心态与困难，消除改进工作中存在的障碍，是绩效评估获得圆满结局的必由之路！
进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。
①确定面谈时间。时间一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
②决定最佳场所。与员工绩效评估的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适，能够产生交流气氛的场所最为合适：如窗外有美妙风景的办公室，布置一新的会客厅等等。
③集中资料。将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
④计划“开场白”。万事开头难，特别是对一位有“备”而来的员工来说，让他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，形成最佳面谈气氛，这看起来就更难了。你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让这次面谈的氛围与窗外美妙的风景融为一体。
⑤计划采取的方式。你与员工的面谈将是一次有所成效的会面，你必须采取有效的方式：
可以先谈他的优点，再进入需要改进的地方。
先由员工发表对评估的意见与看法，然后由你向员工逐渐解释疑点，注意与员工保持共识。
直接由你引出评估结果，征求员工的意见，注意一定要悉心倾听，并与员工一道商讨改进措施。
抛开评估，针对问题与员工展开讨论，然后顺势转回对员工的评估，以求获得改进方面的共识。
⑥计划面谈收场。对这次面谈有了满意的结论时，就可以适时收场了。注意，你在收场之前一定要将改进计划与具体行动在已达成共识的基础上，再向员工重复清楚。最后，制定出具体的行动安排，一式两份，与员工共同关注绩效的提高。
经过一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任，促使员工乐于提高，这是需要技巧的。
与员工坦诚相见，将所有信息资料拿给员工看，不要藏起来。
向员工解释，为什么会产生这样的评估结果。如果你是通过查记录或打听出来的，直说无妨；如果你全凭自己所知进行的评估，也告诉他实情。最重要的是让他知道，评估中不客观因素是存在的。只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。
记住，你的评估只是暂时性的，这一点也要让员工们深刻认识到。
在面谈过程中动笔与动口是同样重要的。在面谈接近尾声时，要对重点部分进行重新浏览，并郑重地将摘述的要点送给员工带回。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，现在开始努力了。他也许准备将面谈所达成的改进计划付诸行动了，这时候就需要你的大力支持与协助了。要知道，热情之火是只能煽，不能盖的。
