实而不虚的企业文化
文化，通常被定义为某一群体或社会共有的概念、价值观和行为准则，通常包括观念、制度、器物三个层次。相应地，企业文化指的是一个企业中人们所共同持有的价值观、行为规范以及由此而形成的组织氛围。文化自古有之，企业文化受到人们的重视并作为一种企业管理理论体系得以创建，则是始自20世纪80年代。
彼时，日本企业发展迅速，并在汽车、电子等多个领域超越美国。日本企业的竞争优势何来？这引起了美国管理者和学者的兴趣。通过对日本企业的观察以及与美国企业的比较，他们发现，注重“和”的企业文化是其制胜的关键，而其制度表现则包括“三制”：终身雇用制、年功序列制和工作轮换制。
1981～1982年，美国管理学界较为密集地出了四本畅销书：美日比较管理学学者威廉·大内的《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》、斯坦福大学教授帕斯卡尔和美国哈佛大学教授阿索斯合着的《日本的管理艺术》、美国企业管理咨询顾问托马斯和小罗伯·沃特曼合着的《寻求优势：美国最佳公司的经验教训》以及麦金赛管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合着的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》。这四本书的出版，标志着20世纪80年代“企业文化”风潮的兴起。
最初，企业文化的研究和比较集中在民族和国家的宏观层面。第二次世界大战后日本嵋起，人们开始比较美日文化及其企业文化，并将日本传统文化中的武士道精神等纳入影响其企业文化的因素。“亚洲四小龙”的腾飞，使人们又开始转向东方文化，尤其是东亚的主要文化传承脉络：儒家文化。中国大陆的兴起，似乎更印证了儒家文化对企业发展以及整个国家经济增长的积极作用。然而，与此同时，“金砖国家”中其它国家——俄罗斯、巴西、印度和南非的兴起，则说明不仅是以儒家和佛学为代表的东方文化的力量，巴西等国同样具有竞争优势。
所以说，基于民族和国家文化层面上的企业文化尽管对企业的发展有重要影响，但并非决定企业成功与否的核心文化因素。实际上，研究显示，对企业而言，组织层面的文化因素对企业发展来说更具影响力。如中美两国的企业，其企业的文化特质差异和影响要高于中美两国文化本身所具有的差异。由此，企业文化尤其是组织自身层面的文化特质就引起了大家的重视。
一般而言，企业文化包括以下三个层面。
核心价值观
核心价值观是企业文化最重要的足以区别于其它企业的要素。价值观是一个人对周围事物（包括人、事、物）的意义、重要性的评价和看法。而企业的核心价值观，体现了企业所拥有的终极信念，表现了企业的价值取向和价值追求。企业的核心价值观是什么，决定了企业的目标追求，以及员工的行为导向，也决定了企业在遇到利益冲突时的取舍。比如，当遇到企业利润和消费者权益取舍的灰色地带时，持有客户导向价值观的企业将倾向于维持企业伦理，保护消费者的权益；而持有股东利润导向的企业将很可能采取无视消费者权益来获得利益的行为。
《基业长青》一书作者柯林斯有言：能长久享受成功的公司一定拥有能够不断适应世界变化的核心价值观和经营实务。企业的核心价值观是一整套企业经营指导规律和原则。但凡优秀的企业都有吸引人的核心价值观，向员工、向消费者、向社会传递一种积极的独有的价值导向。
淘宝网的核心价值观是“客户第一”，为了实现这一价值追求，他们还设置了另外两层价值观：第二层是“团队合作”和“拥抱变化”，将员工凝聚在一起；第三层则是“激情”“诚信”和“敬业”，是良好的品德。盛大网络的核心价值观则是追求和坚持“公正、透明、尊重个性”。这些价值观都是他们各自的灵魂，恰如一个人的人生终极追求和道德操守一般重要。
行为规范
价值观是企业的灵魂，然而，使价值观落到实处的则是每一个员工。他们拥有作为个人和企业员工的双重身份，并且，首先是作为个人加入到企业，他们拥有自己的价值观。如何将企业的价值观融人每一个员工的价值体系并指导他们的行为，进而贯彻和落实企业文化？制定各种行为规范并通过培训、各级管理者的言传身教影响员工就成了重要的方式。
行为规范源自核心价值观。以淘宝网的“激情”为例，企业设立了相关规定，成立了“倒立角”，并规定新员工培训期间必须学会倒立，否则其主管要代为倒立。这一行为规范已经形成了惯例，使组织内的员工通过倒立的方式，体验淘宝拥有激情、鼓励创新以及挑战极限的价值观。另外，淘宝还塑造了武侠文化，所有员工都要从金庸或梁羽生的武侠小说中找出一个正面人物作为自己的花名。这—要求有利于形成良好的内部氛围，同时，正面人物的名字无形中会对员工的行为产生一定程度的约束作用。
组织氛围
与前两者相比，可以说，组织氛围是价值观和相应行为规范的结果，反过来又可以促进价值观和行为规范的贯彻。如果说行为规范可以硬性、立竿见影地规范员工的行为，使之体现价值观，那么组织氛围则是无形的。当员工个人价值观和行为与组织核心价値观冲突时，组织氛围是促使其接受和践行企业价值观的无形压力；当两者一致时，组织氛围则是鼓励和强化员工行为的莫大动力。
通灵珠宝通过各种惯例来培育组织氛围。通灵珠宝文化的核心价值观是追求“客户满意”，由此，延伸出员工参与、目标激励、结构驱动、持续优化四大管理理念。公司每年印制公司的日历记事本，在记事本每一页的第一行或中间位置，都印有体现公司价值观或总经理管理理念和心得的语录。每天的部门晨会上，会有一位员工朗读记事本上当天的语录，并与大家分享对此语录的感想和体验。这一行为很好地培育了与通灵珠宝价值观相融合的组织氛围，有利于企业文化的落实和贯彻。
核心价值观、行为规范和组织氛围是企业文化的三个重要组成部分，一环扣一环，缺一不可。三者也是构建企业文化的重要切入点，使企业文化实而不虚，落到实处。
海尔的启示
企业文化落实人单合一思想
自建厂以来，创新精神一直贯穿于海尔文化中，在管理方面则体现为管理模式的不断创新。建厂之初，以“砸冰箱”为开端，开始在企业推行全面质量管理。1989年，海尔形成全方位优化管理法（OEC管理法），即“日清日高，日事日毕”管理法。1998年，海尔又在OEC管理平台上开始了以市场链为纽带的业务流程再造，该业务流程再造以“订单”为凭据，以索酬（S）、索赔（S）、跳闸（T）为手段，形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
作为海尔业务流程再造的延伸，2001年，海尔开始推行全员SBU（strategic business unit，战略经营单位）经营机制。SBU经营机制与每人各司其职的传统职能管理具有显着差别，强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每个员工成为经营主体。SBU作为经营主体，自负盈亏、亏损买单、增值提成，通过自己经营的市场效果获得报酬。
业务流程再造和SBU经营机制都是以市场链为切入点和运行核心，为后来的人单合一业务模式创新奠定了基础。
海尔支持创新的企业文化是人单合一得以提出和实施的保障。一方面，海尔贯彻增强根植于海尔人的原有的企业文化促使员工支持人单合一；另一方面，海尔还更新企业文化来适应新的企业战略和业务模式。海尔致力于建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
海尔文化具有较强的贯彻力，从集团首席张瑞敏到高级经理人再到基层员工，海尔通过报纸、电视台等有形载体同时更通过周清、月清、季清会议传递海尔的文化和变革价值观。海尔企业文化中心负责人说，他们做企业文化是要通过各种手段将文化落到实处，致力于改变人的观念和行为，是实实在在的、非常具体的工作。
企业文化一劳永逸？——没那么简单
企业文化如此重要，那么，是不是依据积极的、正面的核心价值观制定相应的行为规范，形成相应的组织氛围就能使企业基业长靑呢？非也。套用一首流行歌曲的名字：没那么简单。
诚然，企业文化尤其是优秀的企业文化对企业和人才发展至关重要。比如，好的企业文化可以确定企业边界，与其它组织区别开来，进而使企业和员工形成确定的身份感和向心力，尤其是企业在某些方面成绩卓越的时候，往往能使员工产生很强的认同感和自豪感。同时，通过文化尤其是惯例、制度等行为规范可以约束员工和组织的行为，使企业能够更好地适应环境。
然而，企业文化也有其局限性甚至在某些情况下会产生负面作用。
比如，有些企业文化会阻碍组织变革。文化的核心是价值观。更重要的是使组织团体和员工对某些行为、习惯和做法形成一种坚持。人是有惰性的，因此改正自己的固有行为和习惯，尤其是观念是多么难的一件事情。组织文化也如此，它是有惯性的，是倾向于按照传统轨迹一直走下去的。这是一种传承。但是当形势变化时，仍然墨守成规则容易导致故步自封。正如五千年的中国文化，很多优秀的文化传统让我们受益，也有很多旧有、不合时宜的观念阻碍着我们在现代社会发展和前进。比如重视人与人之间的关系，在带来和谐的同时也隐藏了非理性决策和潜规则等不良行为，这些是不利于市场经济的发展和完善的。企业文化也如此，它甚至会阻碍企业的创新行为。
迷你案例3-1
三星——危机文化阻碍创新①
三星和苹果的专利之争引起了很多人的注意。2011年4月，美国苹果公司在位于加利福尼亚州圣何塞的美国联邦地区法院起诉三星公司，涉及7项苹果专利，索赔25亿美元。此后，两家公司在法庭开始了长时间的拉锯战。直到2012年8月24日，美国一个联邦地区法院陪审团裁定，韩国三星公司侵犯美国苹果公司产品一系列专利，要求三星向苹果支付超过10亿美元赔款。陪审团认为，三星非法使用苹果的专利技术，比如触屏到底“回弹”技术和手指触摸放大文本。
此判决宣布后，三星集团自上而下的管理架构和决策程序被批“扼杀了自身的创造力”，而这些的背后则是三星的“危机文化”。
三星的危机文化始自1997年三星集团董事长李健熙的著作中。他提出，一家成功的公司需要一种“更加强烈的危机感”，以使公司即使在发展顺利的时候也一直保持前瞻，并根据需要做出调整。
三星的危机文化形成了严谨、自上而下的运作和决策方式。这曾使三星作为“快速跟随者”获得了快速增长和成功。然而，在三星需要转型为创新者之时，因循守旧和缺乏柔性的企业文化以及相应的制度则阻碍了公司设计的创新。据媒体报道，在三星内部，部分设计师感到被忽略和轻视。他们有很多独特的和有创造性的想法，但是这些想法必须获得高层决策者的支持和允许。与其它创新公司高管通常会尊重他们首席设计师的决定相比，三星的高管则对设计师的设计有最终决定权。
除此之外，三星的危机文化还形成了急功近利的氛围。根据苹果在与三星诉讼中向美国法院提交的一份内部备忘录显示，三星集团移动业务负责人申宗均（JK Shin）在2010年曾向员工表示：“这是设计的危机。”当时三星正在开发首款Galaxy手机以对抗苹果。然而一位三星设计师透露：“追赶苹果的危机感和紧迫感促使三星设计师和工程师选择一种最能匹配iPhone外观和感觉的概念。”
“设计师有很多独特和创造性的想法，但是这些想法必须获得髙层决策者的支持。问题在于，因为他们过分迷恋苹果的手机，这些想法都不能令髙层感到满意。”
“我认为在其它地方，髙管会尊重他们首席设计师的决定，但是在三星，他们否决设计师的想法并对于我们采用的设计有最终话语权。这限制了我们的能力。要想不只是成为优秀的快速跟随者，三星需要横向的文化并给予设计师更多权力。”
另一个事例或许也能说明问题。在Galaxy SⅢ发布前两个星期，三星电子副总裁崔志成（Choi Gee-sung）命令废弃50万个蓝色的手机壳，因为设计未能令其满意。经过一些调整后，崔志成在发布前10天批准了最终设计，导致最初的供应瓶颈以及200万台手机交付时间延迟。
而苹果的工作氛围则完全不同。在苹果工作17年的设计师克里斯托弗·斯特林格（Christopher Stringer）在法庭上表示，来自全球大约16位“狂热的”工作者围坐在一张厨房餐桌前，思考公司的移动产品。相比而言，三星的设计地点并无鲜明的特色。
一位三星设计师说：“这是一种自上而下、等级森严的文化，对于激发创意没有任何好处。我不认为这只是三星的问题，整个韩国社会都存在这种问题。三星正在努力予以改变，但目前仍然过于‘自上而下’。可能我们需要硅谷式的创造性环境。”
