发现企业的目的
一个人的生活有目的，人生才能够达到伟大；企业也是如此，伟大的企业也都以目的为起点。但是，就如同不是每个人都有生活的目的，也不是每个企业都有生意的目的。
在国学大师南怀瑾看来，中国现在没有哪家企业有目的。
在2005年11月12日晚上，他对圣吉等人讲到企业的定义。圣吉是美国麻省理工学院教授，是提出“学习型组织”的西方管理学大师，却从2004开始，每年都来中国向这位国学大师求教，每次3天。他们主要谈禅、生命和认知，但是根据记录，他们此前没有谈过管理。
那天晚上，大概是因为白天演讲把嗓子讲坏了，圣吉已经说不出话来。南怀瑾给了圣吉两包药，让他一包吃下去，另一包含在嘴里，不要讲话。在场的另外的人把话题扯到管理上，说想帮助企业家提高人文素质。南怀瑾泼了盆冷水，说中国现在没有企业家，都在乱搞，在投机取巧。
南怀瑾说：“企业这个定义，以中文来讲，做一件事业，做一个工作，前途有无限的希望，对社会是有贡献的，而且是永久的，不是做了几十年就没有了，一代一代相传，那个才叫企业。现在没有这个企业的观念，只要开个公司，做个生意，怎么去赚钱，就叫做企业，根本就是错误。”
圣吉应该同意这个观点。同一天上午他在浙江大学演讲，就批评了以市场经济作为宗教指导人的价值，反对每个人都在寻求看得见的利益，什么都用利益来衡量，提出了如何把企业家从经济动物转变成社会动物的课题。更早，在给（（长寿公司》一书作序时，圣吉还特别指出了“生意”一词在中文中特别的意义：“生存”加“意义”。
《长寿公司》一书的作者，是“学习型组织”概念的首创者、管理大师德赫斯。德赫斯说，大多数公司，都是追求利润的“经济型公司”；少数公司，是不以利润为目的、追求自身的生存和发展的“生命型公司”。“经济型公司”就像水坑一样，寿命不长；“生命型公司”就向河流一样，生生不息。
当南怀瑾说中国现在没有企业家时，显然把陈峰这样的“优秀企业家”也一棍子打死了。海航集团董事长陈峰也算南怀瑾的学生，但是老师说他修养工夫还没有入门。
南怀瑾说这个话是在2005年9月28日陈峰邀请他做的讲演上。
南怀瑾说：“你们现在工商业做得好，很发财，或者官做得很大，这不是事业，这个是职业。中国文化，什么叫做事业呢？出在孔子著的《易经系传》的一句话，叫做：‘举而措之天下之民，谓之事业。’一个人一辈子，做一件事情对社会大众有贡献，对国家民族、对整个的社会，都是一种贡献，这才算是事业。”
根据一位参加者的记述，在晚餐时来自全国各地的工商巨子都赞不绝口，都说现在才真正懂得什么叫“事业”。
把企业作为真正的企业一也就是事业一来办，才算是真正的企业家。这是南怀瑾给企业家的一包药，不知道他们只是含在嘴里叫好，还是要实实在在吃下去呢？
如果企业家们打算实实在在吃下去，就需要发现自己企业的目的。
柯林斯在跟人合著的《基业长青》一书中，介绍了发现目的的“五个为什么”法。从“我们生产某某产品”或者“我们提供某某服务”这样的事实说明开始，问五次：“为什么这个很重要？”多问几次，你就深入到了组织的根本目的。
柯林斯举了一个例子。
在一家市场调查公司，高管团队首先用了几个小时，提出了如下的关于目的的陈述：“提供最好的市场调查数据。”
柯林斯随后问：“为什么提供最好的市场调查数据很重要？”经过一些讨论，他们的回答在更深层次意义上反映了组织的目的：“提供最好的市场调查数据，使我们的顾客能更好地了解他们的市场。”
再经过进一步讨论，这个团队意识到，他们的自我价值实现不是来自于出售市场调查数据，而是来自于为顾客的成功所做出的贡献。
经过不停地扪心自问，最终该公司认同了这样的目的：“通过帮助顾客了解其市场而为顾客成功做贡献。”
胸怀这样的目的，这个公司在做产品决策时就不是问“它卖的是什么”这样的问题，而是问：“它能为顾客的成功做出贡献吗？”
正如柯林斯所举的例子，在发现了目的之后，要用目的来指导决策。穆科贾安尼斯更具体地表示：当你找到目的之后，要看清楚是属于他概括的四种目的中的哪一种，因为四种不同的目的，有不同的行动指导意义。
“为他人”的企业，要避免伪善的形象。
沃尔玛爆出不善待员工的丑闻时，生意也失去了吸引力。福特汽车曾经希望从“做英雄”转向“为他人”，但是没有成功，因为尽管公开宣称环保主义，但是公司并没有实际做什么事情。“为他人”的企业会面临严酷的竞争，要坚守严格的财务纪律。
“做英雄”的企业因为力量和有效性被尊敬。
韦尔奇所说的“要么自己控制命运，要么被别人控制”就是“做英雄”战略。这种战略要求上规模，至少大到足以主宰一个利基市场。韦尔奇曾经要求通用电气的各项业务必须做第一或者第二，就是“做英雄”。即使现在不能做到，也要有实现的可能路径，不然就不能选择这个目的。
“求卓越”的企业不可能做到成本领先，其利润依靠高收入，而不是低成本。
苹果电脑的价格就比戴尔电脑高很多，因为消费者知道他们买的是不同水准的电脑。摩托罗拉试图同时追求卓越和成本领先，但是没有做到。“求卓越”的企业不需要很大，巴菲特的公司只有6个员工，宝马汽车按照汽车业界的标准也很小。平庸是“求卓越”的企业的最大的敌人。
“去发现”的企业，不断创新，或者变革目的。
英特尔前CEO格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，不是因为他害怕世界，而是因为他知道自己永远不能松懈。
当你的公司成熟之时，就是战略挑战来临之时：你能像IBM一样不停地再造自己，或者你是否需要变革自己的目的呢？——许多创新的新贵公司，比如微软和诺基亚，就成功地变革了目的，从“去发现”转变为“做英雄”。
星巴克教训
2006年8月，在深圳某购物中心的星巴克，我放在座位下的电脑包被偷了。店员说，那个位置很容易被偷的。
保安和警察说，这家店经常发生这种事。店长说，有专人处理此类事件，第二天会跟我联系。我痴痴地等，痴痴地等到第N天，通过“关系”去问，才得知根本没有人上报这件事，即使有“处理”，也不过是一句道歉而己。
作为个人的不幸，我的教训很明显：下次去星巴克，要睁大警惕的双眼，抓紧贵重的包包。作为管理的案例，经理人能得出什么教训呢？我想了几个月，想出这么几点。
一、决策管理
管理大师德鲁克认为：决策的第一个要素就是认清问题的性质，如果是经常性的问题，就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中，顾客失窃是“经常性的问题”，就应该建立规则来解决。
二、流程管理
首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全，为什么不事先提醒？什么时候一次提醒，什么时候再次提醒，都应该写进标准服务流程。
三、产品管理
流程太靠人了就会不可靠一不按程序上报失窃事件就是一个例子一因此，从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢？那样，独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手问，购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡，定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。
四、价值管理
传说中，星巴克卖的不是咖啡，而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉，现在许多店其实更像火车站的候车厅，座位密密麻麻，顾客摩肩接踵，也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在，星巴克卖的不是体验，而是名气了。我的建议是：改变座位设计，还我顾客体验。
五、价值观管理
以恶化顾客体验的代价，最大化营业收入，这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨的主张是：星巴克不是为了赚钱，而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观，已经渐行渐远了吧。
星巴克的顾客体验恶化，应该不只是我这一个例子。
要不然，舒尔茨不会在2007年2月14日，对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。
在备忘录中，舒尔茨说：“在过去10年中，为了求得增长、发展，以及必要的规模，已从不到1000家店发展到13000家店，并且发展到更多，我们做了一系列的决定。回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”
在举了一些例子后，舒尔茨说：“让我们回归根本。
推动创新，采取必要措施，再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌……”其实，舒尔茨应该这么说才更明确：让我们回归根本——把顾客体验置于收入之上。
显然，舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑，没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月，《经济观察报》刊登了题为“星巴克变味：为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道，从中可以看到：舒尔茨为之痛心的种种，正在中国大张旗鼓地进行。
以下是这篇报道的原文节选：
Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意——她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心时，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。
Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。
为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。
一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”
Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出2—3元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。
细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25％下调到10％；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。
这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。
星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。
星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。
这些原本大都是进口的。
为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。
一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”
Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出2—3元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。
细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25％下调到10％；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。
这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。
星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。
星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。
