改制前。对于一些国有企业，管理落后或效率低微。似乎还能拿旧体制当“挡箭牌”；改制后。“挡箭牌”没有了，企业在引入新机制与管理体制后，是否就一定能“鲤鱼跃龙门”？事实拜非如此乐观。在不少国企负责人在为改革和改制给企业带来的变化不大。有的甚至效果甚微而苦恼时，我国著名管理与咨询专家彭剑锋。2006车7月31日应邀登坛中联重科。他作为”中外名家系列讲座”中联重科分场第二十九位嘉宾。切入理念和文化变革的深层。从根源上阐释国企改制后，管理创新与系统变革从无效向有效转变的“秘诀”。
彭剑锋简介
著名管理与咨询专家，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师。现任华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、和君创业咨询集团总裁。他长期从事人力资源管理与企业文化等方面研究，并且在企业经营、管理咨询和学术研究领域有卓越建树。曾获“中国管理咨询界标杆人物”（2004-年）、“亚太地区人力资源年度人物”（2004年）、“推动中国人力资源进程杰出人物”（2005年）等殊荣；并出任华为、TcL集团、六和集团、正虹科技集团、新奥集团等知名企业高级管理顾问；领导专家团队为国内数十家知名企业提供过管理咨询。
管住你的欲望
——彭剑锋论国企改制后管理创新与系统变革
老板的“鸟语”之玄
许多国企职工至今仍在困惑：创业时期，老板就如冲锋队长、救火队长，身先士卒，与下属打成一片，老板一个眼神下属就知道他想什么。随着企业发展，老板逐渐深居简出，与下属当面沟通机会少了、时间短了，甚至员工更多是通过电视、报刊跟老板见面。员工觉得与老板距离在拉大，老板讲的话也越来越听不懂；而老板看到的却是助手和员工做事总与自己思路相左，行动跟不上自己的节拍。彭剑锋认为，对于高速成长的企业，防止老板“鸟语”漫天飞、员工做事任我行，有效维持上下联动的有效途径，就是管住创业者初战告捷后膨胀的唯我独尊的欲念，踏实培育企业战略管理能力与企业高层管理团队的领导力。
彭剑锋认为，对于靠资源和市场机遇实现发展的国企，改制意味着企业开始从机会导向转向战略导向。期间，管理层除需要进行基于战略和系统的思考，更为重要的在于企业领导力与高层领导团队建设。对国企而言，改制不过是将企业置于由求生存走向持续发展的起点，将企业家个人成功的诉求转变为企业领导团队成功的诉求。根据当前我国国有企业现实需求，企业家的角色变换尤为迫切，具有普遍意义的是由政府官员向企业家转型、由技术专家向企业家转型。
彭剑锋认为，国企改制后的管理团队最危险的信号是高层各自利令智昏、“同床异梦”。解决这一问题较为有效的途径是创建学习型组织，即：让团队成员的个人知识公司化；使领导人的内生经验与知识经由积累而为组织成员共享；健全基于团队的知识与信息共享平台，放大每位成员的能力；形成自省与持续完善自我的约束机制。
莫将“浴儿”随水倒
国企改制后的核心内容往往是技术创新与管理创新。彭剑锋认为，对于管理创新，许多国企往往容易陷入误区，认为创新就是将原体制推倒重建。这种将创新视为推倒重来的做法，有如将婴儿随洗澡水一起倒掉，显然有悖为孩子洗澡的初衷。
彭剑锋认为，管理的使命是持续不断地提高企业的效率与效益，管理创新是有继承的创新。国企改制之后，管理创新要从点的创新走向系统创新，其核心内容包括：文化创新、机制与制度创新、管理技术与方法工具创新、经营管理模式（如：战略管理、组织与流程管理、研发管理、生产管理、市场管理）创新。市场业绩可视为检验创新成果的客观标尺。“华为”成功的法宝是“70%的积累＋30%的创新”；“蒙牛”创富的宝典是“99%的经验与知识积累＋1％的创新”。
私房钱与企业文化
企业文化是什么？彭剑锋以故事阐述：某教授恋爱结婚，太太要求他每月“钱粮”悉数上缴，仅留200块钱做零花，如此10年，教授谨守家规。婚后第11年，太太海外留学，教授也随某咨询机构服务企业。这位从象牙塔初次人市的书生，顿时‘被花花世界的热闹弄得心潮澎湃，既而滋生悄攒私房钱以供玩乐的想法。1年后，教授如愿攒得10万元现金，并立誓决不透露给太太。年底，太太归来，对丈夫“私房钱”毫不知情。此时，独守“秘密”的教授却自乱了阵脚。他一连数日辗转反侧，寝食难安，只熬到第四天，因撑不住，最终“缴械”投了降，将私房钱一分不少，悉数上缴。
彭剑锋说，在这位教授的家庭，忠诚和经济高度统一观念已作为一种制度根深蒂固于教授脑海，想违拗都不行，这即是企业文化。以企业文化约束员工行为，是企业管理者追求的最高境界。
改制后的国企所面临的最深层次的变革是人与文化的变革，其中对于经济人欲念的管理尤为艰难。目前，中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管理控制复杂而无效，其根源在于企业文化没有“落地”，企业文化缺乏内在的推进机制与执行流程，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度普遍偏低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。
总部与“诸侯”博弈
企业发展到一定规模后通常面临两难境地：企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，这就需要分权；现实困境却是企业一分权就分心，形成诸侯割据，“诸侯”一旦占“山”即欲望膨胀想为王，形成与“总部”分庭抗礼的格局，这又使得企业家不敢分权。
彭剑锋认为，造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。这是国企改制后组织变革与流程再造过程中始终未能有效解决的难题。彭剑锋认为，控制一己之欲，建立责任能力体系去改善由权利利益统领的传统组织设计，可有效解决“诸侯”与“总部”抗衡的问题。在企业内部，组织与流程背后是权利与利：益；权利与利益背后还应有责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。国企改制：不是简单地画出一个组织结构图，建立几个事业部就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就将流于形式。
经济人的“幼学琼林”
时下各种西方管理理论在国内企业界颇为盛行，彭剑锋却幽默地建议企业经济人重温儿时幼儿园阿姨所传的四句启蒙教育：谢谢；对不起；分享；饭前洗手。
彭剑锋解释说，对于企业人士，第一句“谢谢”，提醒大家要学会感恩，以知恩图报的心态对待自己的消费者，进而满足消费者需求；第二句“对不起”，提醒大家学会自省和自我批判，勇于承担责任，从失误中吸取教训，整合经验，谋求发展；第三句“分享”，提醒学会互助合作，打造有凝聚力的团队，从而形成多赢；第四句“饭前洗手”，提醒企业执行管理时要从点滴做起、持续改进，提醒企业家要善待自己、善待他人，无论企业发展还是个人生活，都应防微杜渐。
