6.员工培训的五个阶段
第一阶段：分析阶段
培训需求评估是根据培训系统设计和人的行为理论，运用不断发展的分析工具和技术，搜集各种资料，包括人的行为需求，所需的知识和技能以及工作和培训环境等，以便进行综合分析。
1.收集资料的类型
·理想状态应该是什么样
·实际情况是什么样
·存在什么问题
·理想状态与实际情况的差距
·解决办法
2.培训需求评估的工具
·会谈
·重点团队分析
·记录/考察
·调查/提问
3.参与分析的角色
·经营者（老板）：他知道有问题，但不知道是什么，他找你来做分析；
·主要执行者
·培训设计者和培训项目经理
·行政经理和后勤支持者
4.分析结果
·企业人力资源状况分析；
·工作任务分析
·受训者分析（对他们的情况做基本估计）
·差距分析
·原因分析
·提出解决的办法：培训或其它解决办法
·培训需求：怎样进行培训
第二阶段：设计阶段
培训设计的前提是假定所有问题都需要并可以通过培训解决。
培训设计要反映出课程或各个培训活动的主要特点。设计要根据培训需求评估进行：什么是参训员工需要知道并且需要去做的？
1.培训设计过程
·建立培训目标：必须与经营战略及行为需求相结合
·确定受训员工与目标的差异
·决定实施策略
·决定对培训结果的评价办法
·确定所需的资源
·建立项目计划和预算
2.目标
·描述培训的目标是什么？
·受训员工应通过培训达到何种程度？
·在什么条件下目的可以达到？
·什么样的表现是最优秀的？评价、判断工作成绩的标准是什么？什么样的结果是最令人满意的。
·目的一定要写清楚，使培训人员和参与者可以很好地配合，明白应当怎么学，怎么教。
3.培训形式
·小组学习过程
·自我（个人）学习过程
·在岗培训：有严格体系的或无一定体系的，如扔在游泳池里让他学，又如新招聘来的员工一来就让其上岗；
·模拟、模仿，通常用于危险岗位或关键岗位，先跟别人学。如教人如何灭火，先在一个模拟的、而不是真正的环境中学；又如训练培训者，可以模拟一个小环境，让他教导学生。
·案例研究：如要去管一个车间，可给出一个案例，根据情况和问题，做出分析，决定如何去做；
·教练（导师）指导：通过教练（导师）针对工作中的问题，予以个别指导的一种方式。这种方式的好处是随时发现问题，随时解决。学以致用是员工最为直接有效的学习方式。
·培训形式选择
选择策略的惟一标准就是使受培训的人能达到培训与工作所要求的目标。例如，多媒体计算机培训虽然时髦，但对某些培训不一定有效，达不到理想的效果。只有因材施教，选择合适的方法去实现预期目标才是最好的培训。
4.传授与媒介形式
·教授者引导
·录像——电话会议形式：不同地区的学员在不同的地方同时进行培训；
·以计算机为基础的培训与多媒体技术
·工作上的协助条件：论文报告（图表）和电器设备
·国际互联网或公司内部的联网：资料与信息共享
·录像带。
5.设计的结果
·课程总体设计安排及各门课程的描述
·项目计划及预算
·所需资源：人员、设备等等
·实施策略：开发与授课
·对设计进行评价
6.课程描述
·为什么此课程是必须的？
·谁来参与？
·谁来进行培训？
·谁来接受培训？
·课程内容是什么？
·内容顺序怎么去安排？
·成本（费用）是多少？
7.课程设计：是自己创造还是买进（引进）
·评价现有的培训和开发课程：能否买到或用已有的部分课程组成新课？
·是否需要开办一些针对培训员工需要的课程？
·是否利用一些结合的方式？
如有关“集体合作”和“团队精神”的培训项目，外面已有，本公司内部又有需要的资源，就可以请专家和本公司结合起来实施。
8.设计上选择最佳组合
·尽可能地设计可以共享的方案
·与现有的培训相结合以降低成本并保持学习和信息的连续性
·根据具体情况，选择最佳方案
9.预算
·理想的情况是，先进行设计，然后再做预算
·实际上，资源是有限的，所以，必须在预算内进行设计
·在做决定时，根据需求评价培训目标等来做决定
10.参与设计的角色
·经营者
·主要执行者
·有关问题的专家：这些专家既可以是理论家，如管理学的教授，也可以是实践家，如经理；
·培训设计者和培训项目经理
·满足其它需要的专家
第三阶段：开发阶段
开发是寻找、选择或创造培训材料和媒介，并在实施前对这些材料进行检查和修改的过程。
1.课程开发
·预备：通过说明这次学习的重要性和将要学习的内容激发受训者产生学习动力
·示范：告诉听课的人要做什么事，如何做，什么事要发生，并进行示范
·实践：应用和做实例练习（演习）
·复习和应用：给出反馈，哪些做得好，哪些做得不好，如何改进。
2.参与开发的角色
·经营者
·培训设计者或培训项目经理
·课程开发者
·主要执行者
·有关主题的专家
·有关媒介的专家：图形设计者，多媒体专家，计算机程序员等。
3.检查材料
·准备所有材料的样本
·请有关主题专家和主要执行者审阅、评价这些材料
·修改
·通过小范围实践进行检查
·修改（如此反复几次）
·定稿
第四阶段：实施阶段
1.选择培训者，确定对培训者的要求：
·需要有实践经验的教师吗
·是否需要有关主题的专家，以增加受训员工的信赖和接受程度？
·是否以上两种培训者都需要
为了工作的需要，培训至少要有两方面的专家，一个能对付各种人的情感问题，知道如何与大家谈话；另一个在业务上很精通的专家。另外，有时面对巨变，需要权威性的人，如经理等。
2.培训培训者
·使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计
·给予新培训者提前实践的机会
·经过几个周期的培训后，收集他们的反馈
·不同的培训者的反馈相互交流，集思广益
3.教学实施过程的行政管理
·对各类课程推出广告或进行市场推销
·受训者注册
·准备教室和其它设备
·确认教授者
·订购所需的教材
·根据注册情况做成本预算
·做最初的评价
4.参与实施的角色
·经营者
·培训项目经理
·教师
·实施协调人员与培训行政管理人员
·材料和设备协调员
·承包者与对外联络协调员
第五阶段：评估阶段
评估是为了确定受训员工是否学到了需掌握的内容，学到了多少，学得好不好，有多少人学得好，多少人学得不好，什么原因造成这种差别，材料的运用以及各种方法的运用是否恰当等。
1.四层评估模式
·反应：学员反应如何？
·知识/技能：学员的知识与技能通过学习之后如何？
·应用：学员能否学以致用？
·经营结果：从培训前后结果差别来看培训效果
2.评价方法
·面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；
·在受训的人群中抽取重点团组进行调查
·记录发现问题
·考察/问卷调查
选择评价方法的出发点是根据评价的准则与需要，尽可能用二种以上的方法，以保证结果的有效性。
3.参与评价的角色
·经营者
·培训设计者/培训项目经理
·评价专家
·行政支持人员，如对某一项目的评价，需要访问六个公司，要有行政人员进行协调，得到人家的全面协助；
·受训者
7.成功培训的几个要件
要做好企业培训，以下的几个要件是必不可少的。
1.培训与发展活动应有高层管理者的支持
因为在大多数情况下，只有高层管理者确信培训规划的有效性并且批准以后，培训与发展工作才能得以进行。主管人员的意愿和鼓励对培训具有决定性的作用。
2.适当规模的培训与发展机构
这是开展培训与发展活动的重要条件。
3.合格的培训师资
合格的培训师资可以保证学员能够学到真正的东西，并将此转化为实际工作中真正的行为。
4.合理的培训经费预算
明确经费使用范围；加强经费制度管理；确定合理的培训规划及速度，明确经费的使用重点与方向。
5.齐备的培训与发展设施
这是培训与发展顺利进行的基本条件。如果培训与发展设施不齐备，就会大大降低培训效果，甚至会造成培训与发展活动中断。
6.完整的培训工作记录
可以客观描述本次培训和发展工作；在工作中随时发现失误，便于纠正和改进；为下一次培训提供素材。
8.附录：麦当劳的培训方式
麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大，对不同层次的员工给予不同的培训。
麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗。透视麦当劳的培训，我们可以发现以下几点，很值得我们借鉴。
1.员工培训工作成为企业重要的战略组成部分。
由于信息技术日新月异，一日千里，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，如果时间到了，你还不更新所有的知识，你的职业生涯很快就会烂掉。”
2.员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际。
麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4—6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5—6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。
3.麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。
4.员工培训已成为促进员工自身自我完善的“软福利”。
在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的员工，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点，要求在员工培训方面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。
5.员工培训与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。
麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。然而就目前而言，许多企业仍然是为了“培训”而“培训”。
