1.如何确定员工培训需求？
确定岗位知识和技能
由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的差异。了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手，但有些企业以前的工作分析不够细致，或者企业组织结构发生了很大的变化，这些都会造成信息失真。所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。
当然，我们也可以从该岗位的岗位人员了解到相关知识和技能，但这样做可能更容易出现一些偏差。因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能，或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能。完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的。
一般来讲，我们可以要求岗位的直接经理列出他所认为最重要的六项（或者更多）岗位知识和技能。需要注意的是，这些岗位知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系的，而不应该是一些泛泛而谈的内容。
比如，对于软件开发工程师这个岗位，熟悉使用C语言就可以作为一项技能要求，而“工作努力认真”就比较空泛。
员工工作区域划分
明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。
为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内。
第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；
第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；
第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；
第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。
·对于第一区的员工，他们已经是（或者很快会成为）公司的骨干员工。对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。他们是培训的重点。
·对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。
公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决。如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。
·对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。
·对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情。如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加公司的常规性培训。
明确员工差距
通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象（第一区和第三区的员工）。
对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。
对于第一区的员工，直接上级要与员工讨论在公司中的职业发展问题，确定出本年度的职业发展目标。目标与现有能力的差距就是培训的需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。
由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。
2.培训需求分析的四个阶段
第一阶段：发现问题
个人层面：
1.工作效率：效率低下，达不到要求的标准。
2.员工情绪：员工敌意、懈怠、气馁、旷工、交流困难、服务质量出现问题。
3.工作胜任度：出现几次表现不佳的情况就能体现个人的“技能差距”。
4.员工对复杂的情况难以适应。
5.技术问题：需要学习深入的技术。
6.员工对培训产生兴趣：觉得有助于个人的发展。
组织层面：
1.业务变化或新增业务导致需要新技能。
2.新的标准导致需要新技能。
3.人员调整，调换工作，导致需要新技能。
4.根据未来的需要建立“技能储蓄”。
第二阶段：预先分析
1.对问题的严重性或培训必要性做出初步的、直观的判断。
2.需要在多大范围内进行培训需求分析。
3.判断培训需求分析的工作量。
4.决定分析方法。
第三阶段：资料收集
1.根据工作量、问题范围等选取适当的方法和资料。
2.收集资料的方法。
3.收集哪方面的资料：
组织资料：公司经营目标等；岗位职位资料：职位说明书、员工个人资料等。
第四阶段：需求分析
1.绩效落差有多大？
需求分析就是寻找绩效落差，也就是分析员工个人的绩效与岗位要求之间、与公司要求之间有多大的差距。
2.这种落差是通过培训可以消除的吗？
并非所有的落差都可以通过培训加以消除，应分析清楚什么是运营上、机制上、机构上的问题，什么是职位说明书中存在的问题。只有真正属于员工个体自身的原因时，培训才是有必要的。
3.常用的分析方法有哪些？
常用的培训需求分析方法有以下几种：
·观察：由受过训练的观察者依工作说明书观察员工行为
·问卷调查：可做技术需求调查及员工态度调查以进行分析
·面谈：可由人力资源管理部门或外界专家进行
·焦点群体意见：由组织内不同部门和不同层级的员工所组成
·绩效评估：根据定期考核及绩效评估面谈获取培训需求
·人事记录分析：检查公司在缺勤率、过失率、流动率和意外事件比率上的记录
培训需求具体分析包括：组织分析、工作分析、人员需求分析三个方面。
4.如何进行组织分析？
组织分析有三个方面内容：
组织运营目标分析
毫无疑问，员工培训应当与公司的营运目标、经营理念相结合，培训才不会偏离方向，造成训而无用。培训本身不是万能的，须通过至上而下的方针指导，才能使接受培训的员工符合公司的需要，让培训产生最大的效益，帮助公司达成营运目标——这就需要在安排培训计划时必须考虑公司的短、中、长期经营计划与目标，公司的未来发展方向、社会大环境、发展趋势和公司的经营理念与企业文化。
一般组织目标分为三个层面：
1.长期目标
2.中期目标
3.短期目标
了解组织目标要对这三层目标全面了解，并根据组织目标制订或修正培训目标。培训目标也要分为三个层面，与组织目标相同，即分为长期目标、中期目标和短期目标。并与组织目标在具体制订时使用“目标对应表”，则会使您的工作更加轻松而且目标更加明确。这样就保证了培训工作有了方向性。
培训目标与组织目标对应表
人力资源需求分析
公司的发展和营运目标决定了公司对人力资源种类、数量和质量的需求。从人力资源需求的角度要求组织的人员能力、水平必须满足公司营运和发展的需要。
组织的效率分析
组织对效率，如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准，没有达到或不能达到效率要求的应考虑通过培训解决。同时，这些标准也是培训效果的评价指标。
5.工作分析的内容有哪些？
这类分析将明确地说明每项工作的任务要求、能力要求和其他对人员的素质要求。通过工作分析使员工了解某项工作（某项职位）对于承担人的最低要求是什么。显然，没有满足工作要求或职务职能标准的最低要求就必须接受培训。
工作分析的内容一般包括：
一般资料分析
包括工作名称分析，主要指工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。
工作规范分析
·工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
·工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
·督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括直属上级、直属属下，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等。
·工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准，工作循环周期等。
工作环境分析
·工作的物理环境：即湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
·工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。
·社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
·聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
任职条件分析
·教育培训情况：受教育、培训程度，教育、培训经历，学历、资格。
·必备知识：对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求；其他管理知识和专业知识。
·经验：完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应力、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
·心理素质：完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向，即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。
拟定工作说明书作为培训标准
工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标准。
工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析得到的，将工作分析结果以文件的形式表达出来，形成工作说明书。公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书，并按照统一的规格和要求进行编制。工作资料是对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整等条件。
工作说明书的格式
工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：
1.职位基本资料
包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、职务分析日期、职务分析人。
2.主要目的
3.工作描述
·工作概要
·工作活动内容，逐项说明工作活动内容，各活动内容所占时间百分比；活动内容权限；执行依据。
·工作职责：逐项列出任职者工作职责
·工作结果：说明任职者执行工作的结果，以定量化为好。
·工作关系：此项工作受谁监督，监督谁，说明此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。
·工作人员运用设备和信息说明。
4.工作环境
·工作场所
·工作环境的危险
·职业病
·工作时间特征
·工作均衡性
5.任职资格
·所需最低学历
·所需培训经历
·从事本职工作和其他相关工作的年限和经验
·一般能力。如计划、协调、组织、公关等
·兴趣爱好
·个性特征
·职位所需的性别、年龄特征
·体能
另外，职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。
6.如何进行人员需求分析？
一方面，分析员工的能力、素质和技能，考察评价员工是否达到了工作职位或每项工作的要求以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平。同时，通过人员需求分析考察员工潜能和发展方向，以便通过准确、及时的培训使公司的人力资源得到合理的利用和发挥；另一方面，如果员工的工作绩效不能达到公司提出的标准，就存在着某种对培训的需求。
培训分析清单
1.培训谁？
2.谁最需要得到培训？确定接受培训的先后顺序。
3.培训什么？
4.培训日期和期限？
5.由谁来实施培训？
6.谁为培训承担费用？
7.培训在哪里进行？
8.培训目标、效果。
