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第21章 经营与管理(1)

授权与放权

我见过非常多优秀的草根创业者,能力极为出众,自己可以搞定很多事情,但是做公司却很难做大,很多人卡在这个环节上,经常抱怨,没有人才啊,你看招来的都笨死了。是的,这个问题之所以突出,是因为越是能力强的创业者,员工和创业者的能力差距越大,创业者越是不敢放心授权,从而公司的格局和境界,被创业者一人所制约。

授权与放权是需要一点勇气和牺牲的,有人说得很好,放权,就是你必须眼睁睁看着他们,把你最擅长和熟悉的东西,做得一塌糊涂,还不能打击他们,而是要鼓励说,不错不错,这次有进步。

不过,如果只说这个,就变成鸡汤了。今天说几个个人认为简单的原则。

授权的步骤

首先,肯定是选择正确的人。

正确的人不一定是全才,也不一定是能力特别强的人,但是必须是符合这个位置能够替你分担的人,那么,我认为他应该有如下的品质:

第一,格局和胸怀。

在原单位的时候,有个经理,人特别好,公司有人才打算离职的时候,他主动跑来说,这个人水平比他高,他愿意把职位让给这个人,留住这个人,自己做对方的副手。那我就强调,留住留不住人才是一回事,但这个位置职位绝不会给别人。其实你想想,这样有气度的人从事管理职位,一定不会压制和埋没人才。这点特别特别特别重要。很多时候,管理岗位的人必须是有气度能容人的,水平是不是最高其实反而不那么重要。我一直有个观点,对于能力突出的“大牛”,待遇当然要给够,头衔也可以给高,但是职位却要慎重,很多企业认为能力突出就应该做管理,这个观点我不认可。而且我看到无数这样的坏案例。

第二,担当。

参见前文《机会来自于担当?》。

第三,总结和归纳能力。

以前有个老同学说过,管理其实就是汇报关系,不成熟的管理问题简单说就两条,该汇报的不汇报,不该汇报的瞎汇报。

授权之后,还是存在汇报关系,如果团队本来十分需要其他团队或决策层面的支持和配合,而汇报中没有提及,就可能导致失去一些市场发展机会。如果团队事无巨细各种琐事都汇报管理层决断,这个也是不对的,你在这个职位你做什么呢?

如何做出正确的汇报,是一个特别重要的子话题。

第四,爱护团队成员。

有些职业经理人,或者一些自以为很优秀的公司中层,认为自己站在公司层面上,替公司、替老板考虑得多,替员工考虑得少,在一些待遇、利益分配上,和老板步调一致,以此获得领导的信任和晋升。我认为是不对的。

我要强调一点,好的管理者,应该为自己的团队争取权益,爱护团队的每一个人,要做到坚决不让一线员工受委屈,这才是真正替公司考虑。为什么这么说?很多公司的高管、老板,其实并不了解自己公司一线的真实情况,他们很可能只是基于一般的行业常识来做决策,作为中层的管理者,如果发现一线员工受委屈、被压榨,应该主动提出来,特别是互联网时代。我说一个秘密,互联网时代的效率往往来自于创造力,不论是程序员、设计师、运营人员、产品人员,均需要通过不断地思考产生工作价值,而不是机械地完成指定事务。在这种背景下,情绪对创造力的影响极大,让员工开心地工作是最能提升工作效率的,看看谷歌、Facebook的企业文化,就能明白这已经是行业共识,再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。

一个管理者,如果不知道为员工争取权益,为员工的委屈打抱不平,我认为是不合格的。

其次,是达成目标的一致。

一个公司,最怕的事情是,主要的负责人,目标不一致。

之前看过这样的案例,一个创业团队,几个合伙人,和投资人聊了一个下午,几个人讲出不同的十几个方向来。我其实也遇到类似的案例,包括关系比较密切的一些创业团队,开始创业者请来有相当才能的合伙人一起做事情,但是因为对发展目标的判定不一致,而分道扬镳。

所以,要不断明确和沟通,你所信任的人,你希望替你分担重要工作的人,是不是和你对公司,产品的大方向、目标完全一致,这一点,必须要确认清楚。

再次,是循序渐进。

授权也是一种建立相互信任的关系,特别是创业者能力具有明显优势的时候,信任其他人确实有难度,但是必须要敢迈出第一步。不过我也认为,不要迈得过大,毕竟创业者对项目本身投入的心力和感情太大,而且创业初期可以说步步惊心,很可能一个疏忽就全军覆没。所以,对于放权的步骤,创业者确实没必要为了放权而放权,还是要基于业务的成熟度和人才的成熟度,按照步骤来。但是一些风险可控的领域,我建议还是要敢于放,坚决放。核心员工得到授权,对产品和项目的感情也会不同,其情绪也会得到正向激励,一些开始看上去笨笨的人也会提出一些好的想法和主张,毕竟谁都希望得到认可,谁都希望得到尊重。

赏罚分明

所谓领导力,往往并不是说你作为大老板需要的才能。在一个企业里,你作为一个总监,一个经理,乃至一个组长,都需要领导力,而在这个状况下,你需要有一个明确的自我定位,你要为谁负责?为你的上级,公司,还是团队。这个问题,其实难倒了很多人。

那么有人说,双赢不可以吗?理论上,员工的利益与公司利益一致,大家都能分享胜利果实,但实际中往往很难做到,因为很多时候员工的表现不那么容易量化,以及一些公司管理上的烦琐和复杂,很多时候,团队的管理者往往不能很好地保证团队的利益。

网上常说的一句话,员工为什么离职,一是钱没给够,二是受委屈了,而这两点,往往都与基层或者中层管理者直接相关,因为公司大老板往往并不能明确这里存在的问题,而员工的委屈和不满得不到有效的排解,所以才会离开。一个优秀的管理者,应该能对其团队中这样的问题有足够的洞察力,并有真正的解决思路,如果一个管理者以媚上为竞争力,一味地遮掩问题,那么他的团队就会人心涣散,逐渐失去竞争力。

我认为,不能替员工伸张委屈,不能替员工争取权益,不能替员工彰显业绩的管理者,不是一个好的领导。

这样做的目的,其实也是为了公司的发展,一个聪明的公司老板,绝对会理解这一点,团队成员工作心气顺,情绪好,才会有产出。还是重复那句话,互联网行业是最依赖人的创造力的,你让员工有好心情,工作效率就会高很多,对公司来说绝对是一件合算的事情。你以为替公司省了开销,替老板节约,觉得各种为BOSS考虑,结果人才心情不爽,纷纷外流,你最后却给公司带来巨大的损失。这个道理其实很简单,但是很多所谓行业高管都犯过这类错误。

以前我提过类似的案例,在美国,一家本来不错的公司,有行业内令人羡慕的技术团队,一直都是人才竞争力极佳的典范,产品非常有竞争力。可是老板觉得公司发展得有点无序,请来了一个传统行业的高管,过来一看,公司福利好得过分,而且基本不做任何使用上的监控,员工各种揩油有没有,各种浪费有没有,不能忍啊,省下来都是纯利啊。于是立规章,定考核,将福利的使用全部条款化,将使用浪费和揩油情况尽可能杜绝,一年下来,真不错,省下来几百万美元的福利开销,但是转头再一看,公司原有的自觉加班氛围不见了,很多技术和“产品大牛”跳槽了,产品竞争力直线下降,市场表现急剧衰退。你说这高管是聪明呢,还是糊涂呢?

一个好的管理者,应该具有这样的素质,尽量不要让一线的员工受委屈,不要让一线的员工被欺负,对他们的成绩不遮盖、不隐藏,要尽量为团队争取权益,只有这样,你才能有一个有战斗力的团队。

这里还有一些特殊情况,比如说,有些管理者,个人能力很强,强得超出平均一大截,这样的人才确实也存在,领导很器重,升他做管理者。在前文《授权与放权》里也提到这样的案例,这种人有时候会觉得,这些员工都好笨啊,每件事情都要我来教,每个东西都做不好,所以批评多于鼓励,业绩考核的时候各种低分,要说还真不是故意打压谁,自己太强看谁都不行。第一,前文说过有这种心态的人不适合做管理;第二,如果你真的很强又做了管理,烦请重新思考一下这个问题。当你作为一个管理者的时候,团队的成长比个人的表现更重要。容忍一些错误,鼓励一些成长,允许不如你的人去做你擅长的事情,给执行者一点思考和学习的空间。不这样做,你的团队是成长不起来的。

几个关于管理的观点

1.挖掘和培养人才是领导力的一个关键表现。

光强调自己厉害是没用的,尽可能让团队的人才涌现出来,才是你的领导力所在。

2.为团队争取正当的权益,是合格老大的体现。

为了公司的一个新产品发布,你让你的团队加班、打拼,产品发布出来效果很好,你就应该去跟大BOSS讲,兄弟们都很辛苦,公司应该表示一下,让大家觉得受到了尊重,其实钱只是一方面,另一方面也需要一种荣誉。当然只讲荣誉不讲钱也是不对的。

3.多承担责任,多分享功劳。

出了问题,作为管理者不要总是推卸责任,既然任务是交代给你的,你的团队不管是谁没做好,首先你要担责任,敢担当才是老大。

有了成绩,你做汇报总结的时候,把大家的功劳都表一表,不用担心说缺了你的,你的团队不论是谁的功劳,其实都同时算在你的头上,把自己的贡献说得太大,只能证明你根本不擅长带团队。

4.处罚也要有人情味。

有赏有罚,这是管理的要旨,但是处罚也要分情况,有些公司规章条款苛刻,最后的结果就是不做事的人没问题,做事越多错越多,这样就彻底不对了;此外,一些错误会连累兄弟部门或者其他同事,这种情况下你也要考虑做安抚。

我的观点是,成长学习中的错误,造成较为严重后果的,轻罚。其实员工自己发现犯下大错也是非常后悔非常愧疚的,你轻罚既表明了态度,也是一种对员工情绪的安抚,这事就过去了,一点不处罚也不对。

比如说上线之前出了一个问题,挺紧急的,员工加班处理,紧急上线发布。导致严重的线上事故,又紧急回滚,这种情况,象征性处罚一下就好。

态度和责任心上的错误,要按照影响范围来评估酌情处罚即可。

如果涉及人品和蓄意恶行的,那必须从重处罚,这是不能容忍的底线。

关于象征性处罚以及对受影响团队个别人员的安抚,我建议的方法是,比如某某出了线上事故,让这个可怜的人请受影响团队的人全体吃顿饭或喝奶茶赔罪,这样既体现了一种处罚,同时也能弥合一下因事故造成的影响,让后续的合作能继续和谐进行,而且一般也不会加重受处罚者的心理负担。

要允许认真做事的人错误,有错误可以罚,但不要因为这个把人家做事的热情浇灭。

对不负责任和人品问题带来的问题,要给予及时有效的处罚,以免团队整体氛围变坏。

以前很多文章说管理之道,都提到明赏罚,赏罚条例清楚,有据可依,就是好的管理。那么今天我必须要说的一点就是,其实所谓条例分明,还是传统KPI的产物,而以创造力为核心的产业,实际上很难做到这一点,这时候管理者需要更多地去研究人心。管理者的目的是形成好的团队氛围,形成有竞争力的团队战斗力,如果把这个目标忽略了,去谈方法,都是荒谬的。KPI只适合于可重复性可替代性的工作,对创造力的工作并不具备任何效用,在这种情况下,我们的赏罚,应该更关注对人心、对氛围的影响,鼓励什么,反对什么,每个管理者应该把这个想清楚。

万恶的KPI

KPI的缘起

用最简单的描述就是,KPI来源于工业化的年代,对于车间工人、业务代表,很容易设计一套数据指标,来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这些指标细化,分出不同的条目、类别,以实现更精确的管理和考核,这一切的基础是,你的工作目标,是完全确定的,而你的工作成果,是完全可以量化的。

新时代的问题

在互联网时代,或者说更早一点,在IT崛起的时代,我们应该意识到一个巨大的变革来临了,工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度,而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速地调整和迭代,人与人在才能和表现上的差距也会无比放大,在这种情况下,继续去苛求量化方法,或者强求去制定一些标准,往往产生南辕北辙,与目标相反的结果。而这些,其实不断扼杀一些企业的创新能力,并持续低估一些杰出员工的价值体现。

激励体系的问题,是很多企业共有的。

下面,我们说一下典型的KPI问题,先从技术领域说起。

1.以工作量为考核目标。

据说某公司用代码行数作为考核目标。

这个策略实际上是激励大量的垃圾代码。优秀的代码都是简洁优雅的,高复用、低耦合是追求的目标。如果考核员工的代码行数,菜鸟程序员绝对开心,你不需要考虑架构,不需要考虑复用,大量的复制粘贴很容易堆砌大量代码。我在最初编程的时候,也会有这样的习惯,把以前的代码直接粘贴过来改写,而这实际上是复用性很差的表现。

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