2.以解决问题为考核目标，比如处理实际问题数，修补BUG数。
这个听上去合理一些，但我以前举过这样的例子，两个项目组，第一个组长水平很高，写出来的项目代码非常稳定可靠，上线后什么问题都不出，项目团队变得无所事事。第二个组长，稍逊一些，写出来的项目代码上线后，经常出一些奇怪的问题，结果疲于奔命，各种加班，各种救火，结果第一个小组团队全部被调往支援第二个小组，第二个小组组长因卓越的工作积极性、大量的问题处理表现和持续性的加班奋斗而被领导赏识，升职，第一个组长只能成为其下属。
很多企业都会犯这样的错误，这样的案例其实也有不少。
3.以专家小组的考核为准。
技术的事情，让技术专家去评定，有些大公司有非常优秀的技术专家，就组成评委会，技术工程师需要申请升级的时候，去报告自己的工作表现、所使用的技术、所完成的工作量，所达到的目标，技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对？
然而并不是，十年前，我遇到过这样的问题。我需要处理一个线上的问题，这个处理方案不复杂，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程师人蛮好的，水平也很高，但是就跟我抱怨了：“对不起啊，我上次评高级工程师没过呢，说我工作技术价值太低，这个方案我工作考核肯定上不去啊，我有个什么什么算法，你看行不行？”都是打工族，你好意思难为人家吗，本来一两天的事情，现在要做一两周，说实话，这还是非常照顾产品需求，很容易沟通的程序员，如果有那种以自我为中心的，出个需要做一两月的技术方案也没辙啊。
今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。
其实我们看很多创业小公司，乃至个人，可以很短时间内发布很有意思的产品，包括一些Hackathon（编程马拉松）的活动，36~48小时做出来的产品也都有模有样，但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队，半年以上时间。有人会说，你不懂，大公司性能要求高、复杂度高。这个我还真的略懂。
而更可怕的是，某些管理职能的人为了能升职，一些本来不需要很多人的岗位，也要硬造出一堆工作任务来，招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情，手下人多了，自然职位也就上去了。
4.基于犯错率考核。
这种思路是，考核你工作中出现的问题数，BUG数和相关故障数。
嗯，其作用大家都知道，多做多错，少做少错，不做不错。
程序员都已经习惯做“背锅侠”了。
5.基于团队目标。
单独的技术实在难以考核，只好基于团队目标，和你的项目团队共进退，虽然存在不公平，比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里，可能就被拖累了，但是好歹也是一种弊端较少的方案了吧。
然而，我们知道，大公司最怕的是什么，部门藩篱，有些热心的技术牛人，愿意和更多人分享，愿意帮助其他人分析问题、解决问题，愿意辅导更多年轻人，然而，这一切，都没有任何激励。很多大公司在KPI的导向下，部门利益高于公司利益，甚至不同部门明争暗斗，抢项目，抢资源，抢话语权。
如果有个员工，是以公司利益为重，甚至愿意为了公司利益牺牲团队利益（有些情况下是需要的，比如，公司有个特别重要的项目，比这个部门当前的项目价值大很多，一个优秀的技术，在与本部门管理者沟通确认后，去紧急支援人家的项目，就比按时完成本部门项目对公司价值更大，我个人是非常鼓励这种行为的），那在这种考核目标下，简直就是要被淘汰的典型了。
可怕不？
技术岗不好评定，那么其他岗位呢，设计师岗位类似技术岗，做得多不如做得好，一个好的设计，胜过1000个平庸的设计，然而好这个评定，如何定量？
在产品和设计领域，KPI的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业、IT行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点、新的构思和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的KPI原则是什么？每个月递交几份PPT报告么？
所以，在西方有个说法，“KPI=kill people idea”，你照领导吩咐的做就是了，KPI没有任何关于想法和创造力的评估手段。
下面说一下销售和市场相关。
在完全以目标为导向的体系里，会出现一个严重的问题，就是为了目标不择手段，而这种不择手段，很可能是牺牲企业长期的信用，或者牺牲的是产品的可持续发展能力达到的，而这一点，也是很多互联网巨头一直在犯的错误。
案例：
当年，易趣和淘宝打架的时候，易趣买了百度的“易趣”关键词，淘宝没有买“淘宝”的关键词，这事我就很好奇，觉得这个关键词易趣不买也是他们的啊，为什么要花这个冤枉钱？后来经别人解释我才明白。广告购买是市场部门的行为，广告转化率是市场部门的KPI，大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的，购买这个词，所带来的客户转化都能提高他们市场部门的KPI表现，如果是自然搜索流量，对不起，和市场部门业绩毫无关系。
再说游戏行业，那么游戏运营团队、制作团队，以游戏收入为指标分红，听上去是一个相当靠谱和准确的指标了，但是这里就没问题了吗？
有，而且很严重，实际上，大部分打工者，都比较看重短期的回报和效果，这很正常，谁也不确定自己能在一个公司待多久。此外，谁都希望短期业绩好看一点让老板赏识，也许就此升职加薪呢，长期的事情谁知道。所以就会存在一个问题，以牺牲产品的生命周期来刷收入。从页游到手游，中国的游戏收入高峰能坚持六个月的都寥寥无几，很多月流水过亿的产品三个月后就剩下不到两千万了。COC（部落冲突）一款产品的生命周期，我们这边对应的可能换了七八代主打产品了，问题是人家还在继续霸占排行榜呢。
我最近也有这个烦恼，给团队按业绩分红是公司的原则，但又不能鼓励那种冲流水的活动。这就不是规则所能控制的了，必须靠人的判断力。
某个优秀公司的原则是，用业绩分红的方式没问题，但是所有游戏内活动安排都必须CEO亲自审核，以免有过度的充值活动牺牲产品生命周期，问题是，这个CEO必须很懂业务，而且必须熟悉所有产品才行。所以，想要复制，还是很难。
那么，问题这么多，公司是否就不需要KPI了呢？或者说，有什么更好的方法吗？
其实，IT行业优秀的创业公司，初期都是没有KPI的，我们看一些成功企业的发展史，在最早期的时候，都是靠一些天才的产品和技术，快速发展壮大，在互联网行业，没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。直到人员膨胀，老板已经无法直接面对所有员工的时候，管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时，引入职业经理人，引入绩效考核制度，才被提上日程，这时候，你要说完全杜绝KPI，自由发挥，可能也不现实，毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。
KPI的意义在于约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才。如前面的案例，很多时候，KPI的激励，对于优秀的人才而言，反而是负面的。
KPI的核心是量化，而在互联网运营过程中，基本上能够量化的东西，大部分都可以用并不有利于目标的方式刷出来。
说一下运营常见KPI的刷数据手段，然后想想是不是脱离了目标。
1.注册用户数，激活数。
案例1：美女在咖啡厅推销：“先生，装个我们的App好不好？”客人说：“手机没容量了。”“没关系，我装完再给您删掉。”多贴心啊，还送咖啡呢。
案例2：国内很多广告中介，这两年搞垃圾流量分发，还挺赚钱，赚的其实是KPI的钱，是投资人出的钱，创业公司刷注册和激活数据，根本就没有任何实际效果，但这个市场确实很大。
案例3：通过活动，邀请好友加入送礼物啊，至于邀请的是好友还是小号，谁在乎。反正注册量上去了。礼物拿走，注册就没了。
案例4：新用户现金或者礼券奖励，现在有人就专门搞这个，没事注册几百个几千个新用户玩。手机号唯一？有的是办法。
2.活跃用户数。
这个比注册数好吧，你看Facebook都是以活跃用户来作为指标。
案例1：当年搜狐白社会，玩游戏送房子，日活跃特别的好，房子送出去后，销声匿迹了没？
案例2：以前很多垂直社区，为了冲访问量、冲用户数，管理员发各种美女图、准色情八卦新闻吸量，然而这些用户和社区主题，半毛钱关系都没有。一旦被搜索引擎处罚，分分钟就失去一切。
案例3：每天登录攒积分送礼物，听上去不错吧。一群极爱占小便宜的用户每天上来，除了登录打卡攒积分，啥都不干。其实有些就是外挂和机器人，连真人都没有。
案例4：还有一种目前最流行的一种媒体经营方式：拉大V。
一个大V过来，无数粉丝过来捧场。问题是，这些用户真是你的用户吗？
3.Pageview，用户浏览次数。
这是媒体最喜欢的一个考核指标，然后，上有政策，下有对策。好多新闻网站，一个屁大的事都是要拆好多页，让你不断翻页，好好放一篇不行，你必须翻个五六页，这是以牺牲用户体验来完成KPI。基于用户浏览次数的KPI还会导致媒体的节操和媚俗问题、夸张的标题，故意制造对立和情绪化。
4.以收入为考核目标。
这听上去挺合理的了吧，然而这里问题也最多。
案例1：游戏行业自充值
自充值，就是自己给自己开发的游戏充值，冲高收入。
典型场景1：骗投资商，骗其他的开发商，吹嘘自己公司的实力和能力。
典型场景2：完成对赌，骗股民，上市公司收购游戏公司的案例最近很多，大家都知道会有对赌协议，然而基本上不会有完不成的，秘诀就在于自充值。当然，不是说所有收购的对赌都在造假，也不排除类似第七大道这样的优质公司被收购后真实业绩好得爆表，但利用自充值完成对赌协议的情况还是很常见的。
案例2：广告中介疯狂作弊
通常是季度结尾或者年底，某些广告中介发现年度奖励目标可能完不成，这涉及返点策略，这可是很大一笔钱，于是就疯狂作弊消耗客户资金，突出浪费掉客户的预算。
案例3：纵容欺诈广告
案例4：滥用资源
为了完成收入目标，将一些本应该用于提升用户价值和企业信用的流量或产品资源过度商业化，杀鸡取卵，以牺牲长远发展和企业品牌信用为代价，换取短期财务收入。
案例5：贱卖资源
为完成收入目标，对一些优质资源采用捆绑，贱卖，或者高额返点，返现的方式。这也是一种为短期效益，牺牲长期利益的举动。
实际上我们所说KPI的主要问题，最大的问题就是短期目标和长期目标的不一致。
很多人提到Google的OKR，用评分与量化结合来看也许是个不错的思路，也就是要量化无法精确判断的行为价值。
用人的评分来代替量化指标这个方法好不好呢？如果你的员工都是聪明的人，是诚实而且具有判断力的人，这个方法是可行的。
如果不是，这个方法是致命的。
中国其实很多公司也是这样做，在没有明确业绩指标的情况下，由管理者给员工评分，部分采用相对民主的方法，由员工自评+员工互评+管理者评分；员工给管理者打分的，目前还没听说有。
评分方式取决于评分人的能力和品德，所谓能力，是能够识别人才的价值和贡献；所谓品德，是不埋没不压制人才的成长和提拔。二者缺一不可，有那种人品其实蛮好的老好人领导，然而能力跟不上，判断力就上不去，那么出现人才被压制的情况就在所难免了。
其实很多KPI指标，本意是好的，不论是活跃用户数、有效的访问量，还是收入，毕竟这些都是公司持续发展的重要指标，但在执行中，如果唯数据论，而失去了一些价值的判断，甚至是为了满足领导不切实际的目标，而以牺牲信用和持续性为代价，那么这个KPI就成了公司发展的毒瘤。
很多朋友问，那正确的激励体系是什么，我不是管理学专家，从来没学过企业管理的课程，我只能抛砖引玉，说说一些粗浅的想法。
1.雇佣优秀的员工，是最重要的。
所谓优秀，是具有目标感、价值观和自我约束能力，对于优秀的员工，只要让他和你的长远目标一致，剩下的事情几乎都不用管了。
Facebook也好，Google也好，它们初期，都是由一些最优秀的人才组成的。
特别是一些管理岗位，对人品、能力的要求更高。如果用错一个管理职位的人，那么对整个部门的伤害是极大的，任何KPI都挽救不了。
2.多个维度的KPI设计，尽可能减少负激励效果。
我的一个不成熟的想法是这样的：
将KPI切分为业绩维度，质量维度，反向维度。
所谓业绩维度，也就是我们常见的，所谓日新增、日活跃、收入、Pageview等，这些常见的KPI的数据。
所谓质量维度，是针对以上KPI的数据质量评判的维度。
