松下幸之助说：“绝不雇用不犯错的员工。”宝洁公司也认为：“若员工三个月都没犯错，就会被视为不合格员工，因为说明他什么也没干。”一味地追求零缺陷，其实是不符合人性、不符合科学规律的。
今天，员工只是你的志愿者
天方夜“谭”
想让员工理解、尊重、信任、支持你，首先应懂得怎样理解、尊重、信任、关心、爱护和支持他们。作为一名领导者，一定要用柔术来为自己的管理之行铺路，让人和人之间的关系像水一样柔润流畅。对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。
如今这个时代，领导者与部属的关系正在发生革命性的变化。企业里，有再丰富的资源、再多的培训发展项目，如果无法凝聚员工心力，使其认真改进、学习、当责面对任务，团队组织仅为散沙，面对困难时，将会一哄而散、寸步难行。
领导者若要成功，必须带出来团队的热情与斗志，那要怎么做？只有一途，改变心态，建立领导能力；用“成就他人”的胸怀衷心感谢员工愿意与你为伍，共同成就未来。
大的社会语境对我们思维方式的影响有时远远超出了我们的想象。比如，70年代的人们是怎么理解领导力的？
有一位当时接受《财富》杂志采访的人说：“当你有能力对他人施以痛苦之时，领导力就得以施展。”如果问这句引语的出处，大家会有各种猜测，回忆起各个独裁者的名字。但是，不会有人想到他来自于一位受人尊敬的公司领导者：跨国化学品公司FMC的前CEO罗伯特·马洛特。
《财富》杂志的封面报道提到了这段历史，而且指出这句今天听起来怪怪的话在当时获得了很多其他CEO的认同。
从个人历史来看，马洛特是一位正直的CEO。但是这位出生在两次世界大战之间、在两极化的国际政治环境中经营着一家大型化学品公司教授指出：“今天的领导者必须面对机构外部各种混乱的、复杂的问题；而且必须应对很多完全不可控的要素。”
一个极端的例子就是无国界医生国际组织的主席——Joanne Liu（廖满嫦），她在加拿大出生，父母早年从广东移民，是加拿大籍华人。她管理下的这个获得诺贝尔和平奖的组织于1971年在巴黎成立，机构员工收入微薄，加入组织的成千上万名医生和护士都是志愿者。收入不高的他们却要共同面对各种挑战：包括危险的行医环境、不友好的当地政府、各种人身威胁等等。
但是，正是这样的一个组织机构展现出了超凡的凝聚力，而廖满嫦作为领导者却不仰仗对任何一名成员的控制，而是基于所有人的共同志愿——为世界各地急需医疗救助的人提供帮助。
廖满嫦的案例给了我们这样一种启示：今天的领导力也许不再基于一种威慑力，而是一种让周围的人都相信，并且愿意付出智力、体力和时间的共同目标。而员工不再是“属于”你的一个群体，最好从现在开始就把他们看成是与你一同打拼的志愿者。
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出，常被现代企业应用到员工激励方法当中。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。这个理论是没错的，但是对于新生代员工特别是85后、90后员工来说，貌似不适用。也就是说，他们首先追求的不是生理需求和安全需求，而是自我实现需求和尊重需要。这样一来，马斯洛需求理论金字塔就要倒过来了。
制度化管理，刚性规则无弹性遭抵触；而人性化管理，则可以化解规则与人心的对抗。
当然，人性化管理与制度化管理是并行不悖的，是一个事物的两个方面。只有意识到人性化管理的重要性，并作为一项提升企业核心竞争力的重要手段来抓，才能得人心者得天下，才能与员工风雨同舟、同仇敌忾、才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，不断地获得更大成功。
这种精神已经普遍化和社会化为中华民族的内在性格，如果将自强不息的精神运用到企业文化建设中去，那将充分调动发挥员工的积极性、自主性和创造性，增强组织的向心力和凝聚力，使整个组织充满活力地向前发展。
西方的现代企业管理也不是见物不见人，企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段，而是更重视人的因素，强调以人为本、以人为核心。孔子“己所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲达而达人”的仁爱思想反映了儒家对人的本性的理解，它是源于人的血缘亲情形成的一种内心感情和自觉的道德意识，以此推及社会人群，就是人际伦理关系的道德准则，其本质就是爱人、关心人、尊重人。
什么是人性化管理？所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开发人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。
人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，绝非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。人是企业的灵魂，是活的资本。离开人，企业只能唱“空城计”。
人性化管理的精妙就在于“内方外圆”：“方”在“圆”中，“圆”融于“方”；“方”是原则，“圆”为通达。
美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。
那么，具体如何尊重执行人性化管理呢？可以参考一下制造满意员工的八种策略：
（1）创造互相尊重的氛围；（2）构建公平竞争的平台；（3）营造和谐的工作环境；（4）关心员工，培训员工；（5）建立有效的沟通机制；（6）提供有挑战性的工作；（7）建立和谐的人际关系；（8）以人为本的企业文化。
高明的领导帮员工反思错误
天方夜“谭”
一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西闯，也不可能是在学院的课堂里说教出来的。他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。
在竞争激烈的商业环境中，企业员工与管理者更容易犯错误就不足为奇了。关键在于，犯错虽然难以避免，但大家可以选择的，是在犯错中成长，还是在犯错中沉沦；当新情况出现时，是迅速采取行动，还是咬着大拇指发愣。
不管我们自己愿意不愿意，错误总是难免的，关键是看我们怎样面对错误。能否正确面对错误，是衡量管理者管理水平高低的重要标准之一。如果一个企业针对每次发生的错误，包括一切方面的错误或失误等，都能立刻采取对策，并保证同样的错误或失误不再发生，那么说明这个企业的管理水平在提高。如果一个企业同样的错误或失误经常重复发生，那就说明这个企业不但管理水平非常低下，而且一直没有改善。
其实，对于犯错的管理智慧，古人早已有之：
子贡曰：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”
译为现代文是，子贡说：“君子的过错好比日食、月食。他犯了过错，人人都看得见；他改正过错，人人都会仰望着他。”
子贡这个比喻非常形象，一个人犯了错误，就像天上的日食一样，是无法掩盖的，所谓“要想人不知，除非己莫为。”所以任何犯了过错，却想逃避责任而掩盖过错的行为，都是非常愚昧的。正如《论语》中所说的那样：“小人之过也必文。”文过饰非是小人之举。同样，一个人如果改正了错误，也是大家都看得见的。所以孔子也在《论语》中教导我们：“过，则勿惮改。”意思是说：“错了不要害怕改正。”
许多在华的外资企业的高层管理者在面对他们的管理失败时，往往会把他们管理失败的主要原因归结为中国的职工素质低。甚至我的一些同行，一些国内著名的培训专家也常常发表这样的高论，说什么外国的管理经验无法在中国实施，是因为中国的工人素质低下，还拿中国人普遍闯红灯为例子来证明他的观点之有理。遇到这样的高论，我经常会忍不住向他们讲述孙子将宫女培养成战士的故事。我相信，所有的企业管理者如果听过孙子怎样将宫女培养成战士的故事，将不再好意思将管理的失败归结为工人的素质低下，而会反省该怎样提高他们自己的管理水平。
某个伟人说的，智慧=经验×反思，只是批评员工，只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思，所以作为领导帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的几率。我听到有的领导说，我们批评员工是让员工认识到错误，记住这次错误，让他不敢再犯错误；也有领导说，这个人实在是太笨了，总是犯错，怎么纠正都不行，所以只好教训了；甚至有领导认为批评员工能让员工长智慧，而且能提高自己的形象和威信。
问题是：员工都不知道错误在哪，他如何能提高？如何能不再犯错误，如何能长智慧？员工只是变得更小心翼翼了，变得更不主动了，变得更有应付领导的智慧了而已，这些是作为领导需要的东西么？非常肯定地说：不是！这个问题十分严峻，所以企业领导应该早日意识到这个问题。
在我的一次公开课上，课程刚结束，一个中小企业的老板跑到前台向我请教：“谭老师，我们应该如何来对待犯错的员工？如果按章办事，担心员工流失；如果听之任之，一些规章制度又流于形式……”我想，这个问题应该不是个别企业出现的个性问题。
首先，正确认识犯错误的员工。金无足赤，人无完人。就像毛主席说的，只要有人的地方，就有左中右，就会有积极的、消极的。因此，也就难免会有犯这样或者那样错误的员工。其实，人都难免会犯错。因此，对于员工的错误，我们就要像看待太阳“东升西落”一样自然，从而能够保持一颗平和的心态，而不至于采取较为极端的一些做法。
而且，我在实践中发现——越是优秀的员工越会表现出一种被美国学者诺斯与安德森称之为“信念顽固症”或者叫过度自信现象，也就是说成功者在成功之后，即使现实已经确定其成功经验已过时，他们仍然会相信自己的信念是正确的。所以一些CEO们经常采取自我辩解的行为，甚至形成了一种自我强化效果，不愿意承认自己的失败。
对于企业的管理者来说，认错更不容易。取得杰出成绩的索罗斯这样的投资界大佬也坦承自己犯过不少错误，“如果你坚持错误，那么它会将你侵蚀殆尽。你所做的就是想着它，夜不能寐。它在消磨着你”。海底捞创始人张勇在青岛店发生危机时主动承担责任，不仅赢得员工的尊重，也赢得了公众的认可。简单的道理是，没有人愿意跟着一个不敢担当而有功劳自己捞着的人干，也没有人愿意信任不敢担当的CEO。这就如一些VC所推崇的，投资是投人。
2001年，互联网进入寒冷的冬天，阿里巴巴董事长马云在亚洲互联网大会上，特别惭愧地表示这两年犯了无数的错误。没有想到，听众不约而同地鼓起掌来，有嘉宾说：“这个冬天，没有人承认自己犯了错误，他相信阿里巴巴的员工会对马云表示尊重，因为人不怕犯错误，就怕不承认错误。”而如同马云一样，不少企业家和CEO，都敢于承认自己犯了或者犯过决策的错误。这并不是件容易的事情，人们经常把犯错当成一件丢脸的事，认为应该越早翻过这一页越好。
随看企业发展迅速，企业员工越来越多，但员工越多，管理便是一门学问，我们将如何更好地处理下属犯错的问题，我们将如何面对这些问题，更好地解决这些问题？企业老板、管理者如何对待员工出错的问题呢？企业管理者应该鼓励员工犯错，员工勇于犯错，部门才能有创新有进步，充满活力，但是重复犯错是要坚决杜绝的，部门中一个人犯错了应该全部门共同借鉴经验，避免重复犯错，共同学习和进步，创造一个良好的创新和分享的环境。
波特定律——总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误，告诉了大家一个问题的现象，而且引发了大家的思考，希望能让大家都在批评下属失误的反思中长出新的智慧。我觉得自己应该有新智慧了——将下属每次的失误变成指导员工成长的机会！
作为老板，对于员工所犯的错误，一定要明白一个道理：同样的错误只犯一次，是个经验问题；同样的错误犯两次以上，是个能力问题。
因此，对于经验不足犯错误的人，不能不用，否则，他的错误就白犯了，这样的错误犯过之后，就成了财富；凡能力不足而犯错误的人应当调换他的工作，或者通过考核促使其能力提升；唯有对品行不端的人不能姑息，处理要果断，但方法要委婉，尽量不要给自己留下一颗“炸弹”。
总之，企业管理者能否做到“过，则勿惮改”，关键在于企业的最高负责人的素质和管理风格。如果最高负责人希望培养管理者“过，则勿惮改”的良好素质，那么就要有一个正确地对待部下犯错误的处理方式，就不能用经济或行政处罚的方式来处理职工在工作中的过错或失误，因为如果以此作为主要的日常管理手法，只会逼迫职工在发生过错或失误时千方百计为推卸责任而编造虚假的理由，这将会由于无法搞清楚过错或失误的真正原因而直接导致同样的过错或失误重复发生！
圣人，也不可能一次就做对
天方夜“谭”
企业家这个“企”字上面是个“人”，而领导者就是那个人上之人。一个企业发展的高度，关键取决于企业家的境界高度。
有一次，读《史记·仲尼弟子列传》，一句“吾以言取人，失之宰予，以貌取人，失之子羽”，让我颇有感慨。
孔子一生谨小慎微，内外兼修，一向以君子自居的他为什么会犯识人上的错误呢？
事情原来是这样的。
宰予，小孔子二十九岁，能言善辩，思想活跃，好学深思，善于提问，是孔门弟子中唯一敢正面对孔子学说提出异议的人。他曾指出孔子的“三年之丧”制度不可取：“三年之丧，期已久矣。君子三年不为礼，礼必坏；三年不为乐，乐必崩。”因此，他认为可改为“一年之丧”，被孔子批评为“不仁”（《论语·阳货》）。他还向孔子提出了一个两难的问题：如果告诉一个仁者，另一个仁者掉进井里了，他应该跳下去救还是不应该跳下去救？因为如跳下去则也是死，如不跳下去就是见死不救。孔子认为宰予提的问题不好，说：“何为其然也？君子可逝也，不可陷；可欺也，不可罔也。”认为宰予这是在愚弄人。宰予昼寝，被孔子骂作“朽木”和“粪土之墙”。
后来，宰予的良好表现，使孔子感到自己的错误，说自己“以言取人，失之宰予”，并从宰予那里改变了自己以往的不足，说：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。于予与改是。”
子羽是鲁国人，比孔子小三十九岁，子羽的体态和相貌很丑陋，想要师从孔子。孔子开始认为他资质低下，不会成才。但他从师学习后，回去就致力于修身实践，处事光明正大，不走邪路；不是为了公事，从不去会见公卿大夫。后来，子羽游历到长江，跟随他的弟子有三百人，声誉很高，各诸侯国都传诵他的名字。孔子听说了这件事，感慨地说：“我只凭言辞判断人品质能力的好坏，结果对宰予的判断就错了；我只凭相貌判断人品质能力的好坏，结果对子羽的判断又错了。”
后来，孔子总结出了一条千古不变的真理：人非圣贤，孰能无过？知错能改，善莫大焉。
正是如此。一个人的成长，从不成熟到成熟，难免要出点儿错。这就需要领导者的胸怀。
英国学者利斯特曾说过：“我能想象到的人的最高尚行为，除了传播真理外，就是公开放弃错误。”是的，错误并不可怕，关键在于你怎样去认识它们、对待它们。
为什么员工会犯错？
这是一个很多领导都会有自己答案的问题：因为员工的经验不够！素质太差！
可是，这是一个员工一定会有不同答案的问题：员工会认为领导没有给其机会学习！没有培训机会！没有激励措施！竞争压力太大！领导只会安排、不会管理……
为什么员工与领导在其犯错的原因认知上会有如此大的不同？
员工为什么其知识水平不行？在对手甚至是行业领先者企业的相同岗位的员工，其知识水平就比本企业高吗？收入就会更高吗？态度会更端正？技能会更好？
为什么面对同样的问题，对手或者行业领先者企业的员工就不会犯错？
一般的企业会认为：员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到自己的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正！
优秀的企业会认为：员工的犯错，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的，所以，他们愿意改善其系统、模式、培训、目标制订、考核、激励等。即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。
错误真是不可饶恕的吗？
法国一家汽车制造公司的老板，在对众多应聘者进行面试时，只问了同一个问题：以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了一个犯过多次错误的“倒霉蛋”，理由是：“我不要20年没有犯过错误的人。我需要的人才，是他犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训、立即改正。”
这种怪事似乎并非法国独有，美国企业也很注重职员在过去工作中犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过犯错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误；一些长寿公司，如荷兰飞利浦、德国西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业提出了更为决绝的用人原则：如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。
在中国企业界，联想集团有限公司董事局名誉主席柳传志是一个值得学习的榜样。
柳传志好读书，年轻时，他喜欢读《三国演义》《水浒传》等古典名著。2007年的5月，他和联想一批退休的老干部去参观了成都武侯祠。当时“春和景明、郁郁葱葱”，在大家欣赏景色的时候，柳传志却在思考着另外一些问题。参观完后，他写了一篇心得，详述自己对诸葛亮的看法：
诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相高位，工作不分大小多亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面，缺乏悉心培养指导。
柳传志用这篇文章来勉励自己。这件事给他最重要的一个启示是，除了敏锐的洞察力和战略的判断力之外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
多年之后，柳传志旧事重提：“那次我到成都去看武侯祠的时候，认为诸葛亮最吃亏的地方，就是没有解决好带人的这个问题，他就是太强调事必躬亲，但是实际上你要真带人干活，却都自己控制、把握着，别人就没法锻炼了。他那时候应该让姜维去主持战局，哪怕打了败仗再进行总结，也是好的。”
柳传志甚至提到“挥泪斩马谡”的典故：“像马谡，诸葛亮明确规定了你应该怎么做，你没那么做，果然错了，因此蒙受了很大的损失。但其实在某些局部战役上，就是应该让他自己去设计，回来咱们再复盘，这样的话他才会成长。说蜀中无大将，这个话没有道理，前一拨人太强了，老占着这个位置，你让后一拨人怎么有机会锻炼成将才？我坚定不移地相信后面年轻人的智商、才干，绝不会比前面的差！”
列宁曾经说过：“上帝都允许年轻人犯错误。”
有领导总是在批评下属：“你怎么这么笨，做什么都不行？做什么都犯错？”但领导似乎都忘记了自己以前做同样的事情时也犯错，自己也是在错误的不断总结中成长的。
下属长期一犯错就受批评将导致员工都不干自己不熟悉的事情无经验的事情，解决问题也从不找新的方法，以避免被批评，久而久之部门一潭死水，没有创新，没有活力，领导很辛苦事事都自己操心。
IBM公司的一位前总裁曾经说过：“如果一个资深的决策者近来没有尖声指责你超越了自己的权限，那么你就可能没有做相应的工作。事业的差距在这里拉开。”
高明的领导，一定会将下属每次的失误变成指导员工成长的机会。
有些“学费”是必须交的
天方夜“谭”
美国硅谷之所以有那么多创业企业和成功创业者，就是因为那里容忍失败，失败者更受青睐，因为他们曾经交了很多学费，可以帮助其他新创企业避开这些陷阱和暗礁。很多有才华的人，之所以没有什么大成就，就是因为惧怕失败，忘记了避免了失败也就避免了成功。
在一次地质课上，教授讲授了这样一个案例：在四川某地的石油开采中，经过先期的规划，关于钻井、设备，以及运输、道路等方面的安排都已到位，正当人们都在期待着石油喷薄而出的场面之时，等来的却是刚刚开采几百米就没有石油的结果！讲到这里，班上传来各种叹息声……教授继续讲道：石油开采都是大手笔，我们都要提前做尽可能充分的论证和准备，但是仍然无法百分之百地避免失败，重要的是在失败当中汲取教训，完善理论，才能在下次开采时，让成功的可能性大大提高。
钻井如此，其他事莫不如此，失败的代价有时甚至十分惨重、十分昂贵，但是，人们总要前行，让那一个个空钻井成为成功的摇篮！
2012年4月，各大报纸及网络媒体都在流传这样一个事件——南开24岁博士生童健聪影响了亿万网民！
这个年轻的小伙子是谁？又是做了什么？竟带来如此之大的影响力呢？
原来在百度校园品牌部IT主题研究中，童健聪通过自己的不懈努力和聪明才智解决了一个新问题，即如何能更快地从海量信息资源中找到符合特定需求的信息。
作为全球最大的中文搜索引擎，百度每天至少要承担30亿次的搜索任务，然而随着热搜词的增多，缓存的处理空间却很有限，影响了用户体验，当今社会信息的飞速膨胀不可避免，因此这个问题的解决对百度也有很大的意义。
童健聪成功了，成功的结果曝光在聚光灯下，吸引了人们的目光，然而，人们没有看到的却是在这成功的背后他有过多少次失败的尝试：从加入百度—南开联合实验室到亲自在百度实验室调研，再到“搜索缓存算法”投入实际应用，这期间他在6个月里试验了8种方案，还专门到百度实习了3个月……这个算法此路不通，那就再试另一个思路，试错，推翻思路，再试，再推翻，无数次的试错终于换来了最后的成功！
班固《汉书》有云：“善败者不亡。”道理易懂，但在实际生活中，在一家企业里建立一种鼓励试错的思想却并不容易。
小韩是百度公司的一名很年轻、思维很活跃的工程师，一天他向Robin提出能不能将搜索结果页模板的行宽从500像素调整为600像素，这样不仅看着会更舒服，而且还会多显示两条结果，Robin思考后决定选取10%的百度用户体验一下这个新页面，结果正如所担心的那样——点击量不但未增，反而下降了。新页面之后很快下线了，然而相比损失一点点流量，鼓励员工不断改进想法和创新意识是更重要的，这也恰恰是百度前进的动力。
正如篮球教练约翰·伍登（John Wooden）说过的那样：“如果你没犯错，那么你什么都没做。”错误是通向伟大思想和创新的途径。错误是走出舒适地带进入成长地带的垫脚石，成长地带让你获得新的发现，总结宝贵的经验。错误并不等同于失败，这只是剔除不可行方法的过程，以便让你更进一步发现奏效的方法。
伟大的领导者会给他们的企业、给他们的员工犯错误的自由。
一个企业能否真正成功，不取决于每一步都踩对点子，而取决于团队能否用最快的速度、最低的成本排除100条道路中的99条错误，再在剩下的、唯一的正确道路上全力以赴。
可是，我们有没有看到一家真正成功的企业，是靠规划成功的？
今天的创业环境，可谓瞬息万变，创业者要想活下来，必须具备快速的应变能力，必须在变化中寻找机会。以阿里巴巴集团为例，阿里是个功成名就的公司，但是不是由此就推定，马云在15年前就想好了先做B2B、再做淘宝、再做支付宝呢？答案是否定的。即使是阿里的成功，在一定意义上分析，企业的战略方向都是在“试错”中试出来的。
我们都会犯错误，每个人都不例外。如果我们不犯错误，那么我们可能不会在我们的舒适地带之外尝试足够多的新事物，这本身就是错误。这个过程是个人学习和成长的最好方式。
与国外一些大公司相比，中国的企业“还年轻”。相对于国外的百年老店，中国企业还都在成长阶段。在发展中遇到一些困难，哪怕“摔打”一下，为未来成长也是有好处的。
人生的有些苦是非受不可的，有些代价是必须付出的，有些过错也是一定要犯的——吃一堑，长一智，只犯一次，不犯第二次。只要你知错就改，并善于从错误中总结教训，那么从前的错误就是现在的经验、将来的智慧。
错误是一种投资而非成本
天方夜“谭”
建议企业家每天抽出一定时间，进行反思、检讨。一周至少拿出一整天的时间独处静思，对自己和企业一周的表现进行分析、总结。同时，每年至少两次来到环境清幽的乡村、海边、深山，独处静思，对人生与企业进行一次系统、完整的大盘点，使个人与企业在观念上有一个质的飞跃。
“什么？试错？除非疯了，不然谁会允许员工犯错！”
坐在我对面的，是一位拥有一家机械制造工厂和几百个员工的中年企业家，似乎有点惊诧于我为什么会向他提出如此“幼稚”的问题。面对“你会不会允许员工试错”的询问，他不假思索就作出了断然否定的回答。在这位企业家看来，发生在员工中的工作差错，如洪水猛兽，对之扑杀嘘恐不及，更别说允许和容忍了。在我们谈话的间隙，可能正好有秘书送错了文件，顿时，遭到了他的大声痛斥：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”
事实上，我正在为这家企业做管理咨询。这是一家已经成立三年的中小型企业，目前正遭遇发展的“瓶颈”：起家产品的市场生命周期行将终结，而苦无新品出来“接棒”；公司上下看上去一片忙碌景象，却很少有谁会做得比别人更出色。之前，我也没完全清楚原因何在。
现在我想，我或许已经找到问题的症结所在了——不允许员工犯错，从而阻止了创新。
戴尔·卡内基机构首席执行官斯图尔特·莱文和执行副总裁迈克·克罗姆在《新世纪领导人》中写道：“千万不要忘了‘过错’有两项基本的事实：第一，我们人人都犯错；第二，我们人人都比较乐于指出他人的错误，对于别人给我们的指正却都是恨之入骨的。”
依据莱文和克罗姆的告诫，在面对下属错误的问题上，我们可以提出这样三个基本原则：第一，要允许下属犯错误；第二，要宽容下属的错误；第三，要清楚什么错误是不允许的。
犯错误并不可怕，可怕的是我们不敢面对错误，不知道如何应对错误，不知道如何改正错误。
人人都会犯错，包括我们自己。正如管理大师彼得·德鲁克曾经说过的：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”
实际上，在我们的周围确实存在许多这样的人，他们“不求有功，但求无过”，有了问题要么隐瞒不说，要么把责任推给别人，在他们身上已经没有了一点点的进取精神和责任意识。但是，这一切也许与你的领导方式有关。
关于这个问题，曾经编写和制作了很多令人难忘的商业培训影片的约翰·克里斯说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样那些高层的人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”
约翰·克里斯的话对我们很有启发，也反映了现实中存在的一些问题。如果我们过多地强调“错误”的消极性，特别是作为“一把手”“老板”容不得下属犯错误，那么从高层、中层到基层，大家就会“合起伙”来去掩盖一些问题。尤其是在国企，这种现象还是很普遍的，有的人是为了自己任期内有一个良好的业绩，有的人是为了不受到来自上面的责罚，出了事情，大事化小，小事化了。甚至发生了危害企业财产和员工生命的事故，也存在隐瞒不报或虚假上报的现象。
是否敢于面对自身的错误，这对一个人和一个组织来说是“心理健康”的标志。就像历史上的蔡桓侯，讳疾忌医，最终却丢掉了自己的生命。如果我们不能面对自己的错误，错误就会一直存在下去，甚至会引发更大的错误，这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。
既然允许下属犯错，那么，我们就要宽容下属的错误，帮助下属从自己的错误中吸取有益的成分，使“错误”成为一种有益于未来收益的投资，而不是成本。
有一个关于小沃森的故事流传很广，是说IBM有个人犯了一个错误，造成了1000万美元的损失，他对老板小沃森说：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
如果小沃森因为这个人造成了1000万美元的损失而辞退他，那么这个1000万美元就成为企业的成本，而且是没有任何收益的成本。但是小沃森没有这样做，他希望这个人能够从失败中吸取教训，为企业赢取更大的收益。
有位美国记者问稻盛和夫，为什么京都半导体会如此成功。稻盛和夫回答她说：“因为我们从来不因为失败而处罚员工。”如果“一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
实际上，我们许多的成功，特别是一些重大的发明、研究等，都是在经历了多次的失败后才获得最后的成功的。但是，我们很少有领导能够做到像小沃森和稻盛和夫那样清醒和镇定，许多领导面对这样的情况早已是暴跳如雷了。如果真是这样，就不会有更多更大的成功，因为所有的人都会畏畏缩缩，不再有任何的创新精神了。
当我们对错误有一个宽容的态度时，大家反而更容易面对错误，改正错误。我们的组织就会更加有创新的精神，我们就更容易比自己的对手取得进步和成功的机会。
领导力加油站
人性化管理与狼性管理需交融使用
有很多人说企业用狼性方法很好，但很多时候不知道在什么时候用狼性，用了狼性，团队企业的人走光了！有很多人说企业用人性管理方法很好，但很多时候不知道在什么时候用人性，用了人性，企业没有战斗力！
为什么军队是世界上最强大的组织？我们知道，这个世界上有两种组织是强大的，第一种是军队，第二种是宗教。这两种组织的执行能力是任何其他组织难以相比的。而军队首当其冲，可以这样说，军队强大的执行力，改变了整个人类世界。那么，军队的执行力从哪里来的呢？首先是严格的军规，违者斩。其次是绝对的服从，军令如山。军规就是制度，命令就是服从，这两项构成了军队强大的执行力。
一、狼性执行是对结果的狼性，对应的是基层员工
什么叫狼性执行呢？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致、行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。
企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。
服从命令是军人的天职，提供结果是员工的天职。
企业是一个商业组织，它的本质决定它必须要盈利，但盈利从哪里来呢？盈利从结果上来，只有员工提供了客户满意的结果，客户才会用钱来交换。所以没有结果，就没有业绩，没有业绩，企业就难以生存，所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大，就是提供结果能力的强大。这就是为什么提供结果是员工的天职！没有结果，企业就会死亡，而员工就是提供结果的直接负责人。
军队的狼性执行来自每一位军人，因为执行始终是每一位执行者的职责。衡量一支军队的执行力是看军队的作战能力。而衡量一家企业的执行力时，看的是这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果，而结果是由每一位员工提供的，所以员工提供结果的强大，就是企业狼性执行力的强大。
请记住，我们在谈狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。
二、人性化管理是一种领导力，领导力对应的是中高层
什么叫人性化管理呢？人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿，尊重他不同的价值观、思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基点，运用爱与智慧的力量来管理。
很多企业家会问：“为什么狼性管理这么重要，但很多企业在做人性化管理呢？”要弄清楚这个问题，首先要从领导力的角度来思考。
首先要明确的是，领导力是一种自愿服从的能力，是自愿的，不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢？领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你！
所以让人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟在狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件的服从，而人性化管理却是一种让人自愿服从、自愿跟从的领导方式。
三、领导力从投资需求开始，人性化对应的是中高层
记住，当人们接受你的好处时才会跟从你！那什么叫好处？给钱是一种好处，赞美也是一种好处，获得快乐也是一种好处。好处就是一种需求，每个人的需求又是不一样的，而需求有无数种。
做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层（生理上）。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。
企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标、价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从、跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。
很多管理者认为，有狼性执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼性了。狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也可以建立人性化的管理方式，只是要区别实施的对象。
那么，狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢？
1.狼性执行是结果管理，人性化管理是成就感管理
结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也就是业绩管理。比如产品制造，每一个产品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个结果（产品）不好，不能交换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得商业回报！这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。
而人性管理是一种对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严，成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。
2.狼性执行的对象是基层员工，人性化管理的对象是中高层
狼性执行的对象是员工，因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性，就是对结果的狼性。所以，我们讲所有的狼性执行，都是针对于基层员工而言的，通常是中层以下的所有成员。
人性管理的对象是中高层人员，因为这些群体是属于成就感需求的人，他们需要的是自我价值的实现，所以用人性化管理，不仅符合他们的需要，也是凝聚团队，打造文化最好的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象。
3.狼性执行是对事的管理，人性化管理是对人的管理
狼性管理针对的是事，是对做事的管理，它的出发点是结果，做事的过程就是提供结果的过程，所以对事本身的管理，就是狼性执行的体现。狼性执行是对事不对人！
人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，用爱与智慧来影响和领导人，所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事！
4.狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理是领导力的管理
军队的执行力在于对军规的坚定执行，执行力来自对规则、制度和流程的执行。因为执行是操作层面的，在执行层面不能保持行动、步伐的一致性，就不能获得团队的执行力。所以对制度、规则的执行，直接决定执行力的效果。
人性管理在本质上是一种对人的影响，通过对人的需求进行投资，投资好处——接受好处——回报好处等这样一个过程。所以它跟领导力是一致的，即领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。所以人性管理是领导力的管理。
5.狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从
狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面，很多时候员工必须去执行，没有可以不可以、愿不愿意服从的。正如军人的天职是服从命令一样，员工的天职是提供结果。是无条件地服从规则制度。
人性化管理则在于自愿服从，人性化管理是对人性的尊重，所以对人的尊重是不可以用强制或命令的方法来执行，而是尊重人的本意，通过对人的投资，让其自愿服从。这就是人性化管理。
6.可以考核的用狼性，不可以考核的用人性
狼性执行针对的是结果，是业绩，所以业绩需要考核，需要量化。同样结果是可量化、可衡量的，所以狼性执行必须是可量化、可衡量的。
而人性化管理是一种成就感管理，更多的是对人与人之间在精神、成就感上的激励，所以通常很难量化。
