（5）资金没有保证。这将给企业生产造成极大的不方便。往往较大的工件占用资金也较多，资金一但不到位，大件的工期后移，MRP就要全部调整，造成总装工期后移，而此时往往所差的只是一点点，而其他环节都已就绪，这样就影响整体效益的发挥。
（6）生产能力评估不准，人为因素太复杂。比如磨床工序工人，2个小时就可以干完的活，可是他要求6个小时的工时，这样给整个的生产能力和平衡工作造成极大的误差。
（7）数据的完整、准确和及时回报是个大问题。这方面也曾出现一些问题。需要回报9年数，只回报8年就不行。再比如准确方面：工人将废品混入正品，有意不正确回报，造成库存数据和生产数据不一致，计算机系统无法处理；还比如今天干了10个活，却故意回报8个，有意为明天留点余地，而计算机系统却必须按每天回报进行统计。此外，由于所有物料都采用代码，在处理中也有时容易出现马虎错误。如把QI8C输入成QI8E。因此，实际情况和系统（计划）情况往往有较大出入。不及时方面：每个车间都有工作站，但是有关人员不能够高度重视起来，及时回报。有时能误2，3天，甚至半个月才回报，造成整个系统无法正常运行。
〔案例评析〕
搞MRP系统，一方面需要人员的配套。北京市某机器厂虽然引进了MRP系统，但是由于人员素质低，跟不上现代化管理手段的发展，造成了MRP不能充分发挥其优越性。
另一方面，目前，我国经济发展的计划性色彩还比较浓厚，该厂由于受国家指令性计划制约较大，MRP系统的有效性受到制约。
从以上两点可以看出，企业在引进“硬件”的同时，还要注意“软件”的配套使用，做好人的工作，千方百计地提高员工的素质。同时，企业外部环境的改造也是不容忽视，而这对企业来说似乎无能为力，国家在这方面必须起主导作用。
案例：推行准时化生产，提高企业整体素质——JIT在某变速箱厂的应用
〔案例介绍〕
某变速箱厂是一座现代化工厂，1989年10月建成投产。该厂生产的六档同步器变速箱，是从日本日野汽车公司引进具有80年代国际先进水平的产品。在引进产品技术的同时，也引进了先进的管理模式，但由于种种原因，软硬件没有配套实施，管理没有及时到位，曾一度造成生产被动，质量上不去，工厂效益不佳的情况。如何改变上述局面，该厂经过反复分析、研究，吸收了日本“丰田生产方式”的精华，结合我国国情和该厂实际，创造出具有自己特色的准时化生产方式。在生产中运用多种方法和手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸要素进行优化组合。做到以必要的劳动、确保在必要时间内、按必要的数量生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入实现最大产出的目的。
1.生产管理
总体做法是围绕市场需要组织全企业的“拉动式”生产活动。在充分分析必要性和可行性的前提下，该厂确定生产组织的方法是：
（1）生产线内部即工序间实行“一个流”生产，全厂79条生产线上，每台机床、每道工序只有一个加工件在制造和流动。这样，不但使上、下道工序的操作者能及时有效地控制产品质量，防止批量废品的产生，而且还大大地压缩了制成品的数量，减少了流动资金占用，增强了工人之间的协作精神，培养了集体观念，易于暴露企业内部存在的各种潜在问题，提高了工作效率。
（2）生产线之间采用“库存补充”的生产组织方式。全厂各生产线末端都设有成品架，这种成品架相当于立体仓库，其容量一般在200～700件之间。这种“库存补充”方式，要求生产线的成品存贮数量始终介于最高、最低贮备之间，当库存量达到最高贮备时则立即停止生产，当库存量低于最低贮备时就立即组织生产，而且随着产品质量的稳定，设备故障的降低，成品贮备定额要逐渐降低，直至达到最低限度。
（3）生产控制的手段采用看板管理方式。看板管理是“丰田管理方式”的一大支柱，它的基本做法是以流水线为基础，以看板为指令工具，将生产过程中传统的送货制改为取货制。实行看板管理的根本目的，在于消除无效劳动和浪费，揭露生产过程中各种矛盾、采取措施、消除矛盾、提高生产效率。
以上生产管理的三种做法是相互联系相互制约的有机整体，不可分割，共同为实现“拉动式”生产服务。
2.质量管理
该厂开展了以“绿化工序”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”为主要内容，“五位一体”的质量管理活动。
（1）绿化工序。绿化工序又称创合格工序，它是质量控制手段之一。其实施办法是：由工序普查小组对照合格工序标准进行普查，做出合格或不合格工序的鉴定之后，对不合格工序找出原因，分清责任，进行立项承包，招标攻关，达到使工序合格的目的。
（2）深化工艺。多年来，人们往往只注意主体工序的质量管理，忽视辅助工序和环节工序的质量管理，这种习惯，往往会给产品在用户中的信誉带来极其严重的后果。为此，必须把质量管理工作从主体工序，拓展到辅助工序和环节工序上，诸如去毛刺、清理、清洗、防尘、防锈、防漏、运输、贮存等工序。对其工序的使用工具加以改造或重新设计，增加一些必备的认证工序和防误装置（如装配的复紧工序）等等。
（3）在生产工序中开展“三自一控”活动。①三自：自检、自分、自记；②一控：工人自控活动。为了做到“三自一控”，要求生产工人自己加工的零件自己检测，并把检测结果记在自检表上。自己加工的零件自己分类。自己装配的总成自己填随机卡。生产工人对照作业标准进行自我约束，自我控制，使自己的作业方法适应准时化生产线验收标准和标准操作卡的要求。
（4）开展“五不流”的活动。采取以下措施：
①明确产品流通条件，做到“五不流”：所有合格零件涂（打）合格标记，做到没有合格标记不下流；所有合格变速箱总成都打合格印、生产日期、班次和产品编号，做到没有以上四项标记不发出。
②明确不合格品的处理权限。
③明确质量责任，制定奖惩办法，实行重奖重罚，不姑息迁就，不搞下不为例。
④强化检查员的把关作用。
⑤制定“五不流”考核办法。
⑥质量管理部门要以现场为中心，加强质量监督和指导。
⑦为防漏装、错装等现象的发生，采取“质量联保、重复确认”工作法及外协件、自制件配套清洗、配套上线等办法。
⑧为便于落实质量责任，采取以下措施：1）在物流组织上，实行后工序到前工序取货制度，后工序搬运工对所取零件的外观质量和是否有合格标记负有直接责任。工位器具制造要做到过目知数，不磕不碰。2）把两个班生产的零件总成分别做出标记，以便分出生产者，便于落实责任。
⑨为减少废品损失，对生产线进行投入产出的考核。
（5）产品创优活动。所谓产品创优活动是指在全厂范围内，通过一系列质量改进，使自己所生产的产品，成为用户心目中首选产品过程。
总之，通过“五位一体”和“质量联保”等质量管理活动的开展，使所生产的同步器变速箱总成，成为国内与中型卡车相匹配的最优质变速箱，深受用户的肯定和欢迎。
3.劳动管理
劳动组织实行“多工序管理、多机床操作”的劳动组织形式；劳动纪律实行“劳动纪律全员管理法”，采用考勤卡控制全员的出勤情况；劳动定额实行了“岗位定额”，用“人工作业率”考核工人的劳动负荷；劳动定员指基本生产工人实行岗位定员、辅助工人实行负荷定员；服务人员实行劳动量定员；劳动工资实行基本工资、岗位工资加产量提成的分配办法。
4.工具管理
工具管理主要包括以下三个内容：
（1）刀具直送工位，定置集配管理。刀具管理人员每天将合格的刀具直接送到生产工位，按定置标准在刀具集配箱内合格摆放。（2）定时定量强制换刀。强制换刀是保证产品质量、降低刀具消耗、提高刀具使用寿命的重要措施，是工具管理的重要内容。根据磨钝标准可以计算出刀具的耐用度。进而确定机加生产线的换刀频次和刀具的消耗定额。
（3）运行与考核。根据定时换刀时刻表的要求，送刀人员将磨锋合格的刀具或更新的刀具按时送到刀具使用点，且对回收的磨钝刀具的外观检查记录，发现过度磨损的刀具立即通知操作者停机检查分析、查找过度磨损原因，并立即通知有关部门或责任单位及时处理。对不执行强制换刀的责任者实行惩罚。
对刀具出现的问题及时做出诊断，拿出解决办法，进而查清责任，减少对精密贵重刀具的损坏。
5.设备管理
准时化生产方式的推行，对设备维修与管理提出了十分严格的要求。设备管理的原则是：加强设备的维护保养，快速排除故障，为生产工人提供准时、优质服务。其主要特点是：现场驻屯、巡回走动，强化预防维修。
（1）驻屯管理内容。现场驻屯，即机电维修人员驻扎在生产现场，同时进行定置管理。现场驻屯要求维修人员转变观念，走出办公室到现场服务，即由原来的“坐堂先生”变为主动上门巡诊，扭转了设备出故障生产工人上门找的被动服务。
（2）驻屯要求。①以现场为中心，机电维修联合驻屯；②结合设备分类管理和重点检修进行巡回走动，确切掌握设备的运行状态，提供有效的随机服务；③监督正确润滑、保养、使用设备，检查异常隐患，做好记录，为定值检修提供依据；④目视板要标明上岗人员及去向，及时有效地进行快速处理故障和准确信息反馈；⑤双向考核：建立相应的考评细则，改变以前互相制约，推诿扯皮的单向考核，使维修人员和生产车间目标一致，利益相关，共同促进，全力协调解决现场问题。
（3）作业标准要点。①机电修人员工具要随身携带，驻屯现场应备移动维修车，维修用工具作到定置管理；②加强备件管理和线下组合件的提前准备；③接到故障信息后，维修人员必须在5分钟内到达现场；④机、电故障责任不清，双方维修人员均不得离开现场，有问题双方自行协调，不得推却不管。⑤故障排除后，应清理好现场，填好“故障处理单”由操作者签字，方可离开现场。
6.现场“五S”管理
现场管理中的“五S”活动，是指对现场的各种状态进行不断地整理－整顿－清扫－清洁－素养的循环。“五S”活动中最关键的是人的素养。坚持开展“五S”活动，不断地进行循环提高，使现场管理水平向纵深发展。
7.建立“三为”现场管理体制
“三为”现场管理体制，就是以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的现场管理体制，它是实现准时化生产方式、的保证。其内容是：
（1）坚持以现场为中心。各后方辅助部门工作的着眼点，工作重心和主要精力，必须转移到现场上来，要以满足现场的需要为己任，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。尤其是工程技术人员、管理人员要彻底贯彻以现场、现物、现策为标准的“三现原则”，即主动到现场去；看现物（了解现场存在的问题）；采取现实的措施。
（2）坚持以生产工人为主体。把为生产工人准时化生产提供准时优质服务，保证工人分分秒秒不停地创造价值，作为全厂各项工作行动的准则。要把生产工人四处找人解决问题，变为后方各个辅助、服务部门主动为生产工人服务，为现场服务。
（3）坚持以车间主任为首。把对现场组织、协调、指挥的任务交给车间主任。以车间主任为首把驻扎在现场的机、电、工具、计划调度、技术、工艺人员组织起来，建立高效运转的生产组织体系，迅速有效地解决现场中的问题。
推行准时化生产方式，使该厂各方面都发生了巨大变化，取得了明显的经济技术效果。
〔案例分析〕
管理是生产力的重要因素，该变速箱厂吸收日本“丰田生产方式”的精华，结合我国的国情和该厂的实际，创造出具有自己特色的准时化生产方式，从而使生产能力大大提高，产品质量稳步上升，充分体现了管理的重要性。
准时化生产方式围绕市场需要组织全企业的“拉动式”生产活动。从质量管理入手，结合工具管理、设备管理、现场“五S管理”，同时配合“三为”现场管理体制，使整个管理有序、全面地进行，但是要实行准时化生产方式对当前中国的企业还是有一定困难的，因为它要求员工的素质较高，成本也比较大，耗时还很长。
