案例：领先技术，追求精益——爱森纳赫汽车厂的网络式生产
〔案例介绍〕
伦敦经济情报局（EIU）已连续二年将爱森纳赫厂列为欧洲生产效率最高的汽车厂。7年前，爱森纳赫汽车厂（原名瓦特堡汽车厂）还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆50年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生产16万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近72辆。
这就是6.5亿美元的新投资，结合联邦法国的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。
由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国筹建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高25%。欧宝公司的董事长赫尔曼说：“如果我们在爱森纳赫厂干得并不出色，我想通用公司是不会这样做的。”
同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化和改造后，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后30%左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时已经比1995年时18～20小时要少得多。
爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。
当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80%的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。
爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。但就是这项水基面漆技术，给爱森纳赫厂带来了不少麻烦。由于这项新技术牵涉到汽车厂的许多零部件供应商，其中哪一家出了问题都会使汽车的总成出现混乱。所以必须在各家供应商那里将新技术进行严格检测并确实合格之后，才能在装配工厂里开始使用。而刚开始的时候由于协调工作没有做好，导致爱森纳赫厂的生产一度陷于瘫痪。这件事情曾给欧宝公司的管理层造成了很大的震动，从此要求其属下各分厂尽量采用已经比较成熟的技术，而力争使技术改进建立在已被实践检验过的基础之上。虽然最后还是解决了水基面漆的技术问题，但一朝被蛇咬，十年怕井绳，欧宝公司决不会在另外将新建的4座工厂里应用它了。
爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下，会给工艺流程带来不同凡响的效果。
爱森纳赫厂的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上，爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。
爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的“不断改进”原则的结果。欧宝公司的专家认为爱森纳赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。
爱森纳赫厂的生产过程采用了CAMI公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。
比如说，爱森纳赫厂从CAMI得到了一个教训，那就是应雇用有生产经验的人，因此约有1200名工人是从原来的老爱森纳赫厂（瓦特堡厂）来的。而CAMI原来没有这么做，它雇用的是没有在汽车厂甚至没有在工业口工作过的人。相比之下，这些原东德工人原有的技能使爱森纳赫大为受益。由于过去长期处于物资短缺状况，他们在技术方面更能自力更生且富有创新精神。打个比方说吧，如果一个零件坏了，他们不像其他通用工厂的工人那样，只是订个新件并且坐着等，他们会去加工车间自己再做一件。所以这是一项很大的增益。爱森纳赫厂的工人工作积极主动性比较强，其缺勤率仅为3%，而其他欧宝工厂则为5%。
爱森纳赫的零部件供应商大多数集中在西班牙，当地的几家工厂只为它生产座椅、保险杠和塑料件。但总的来说，大多数当地工厂的产品质量太差，而且供货的时间也得不到保证，为了降低生产成本，欧宝公司打算帮助当地厂商提高技术及质量水平，但在短时间内还达不到这个目标。
在这种情况下，爱森纳赫厂建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，爱森纳赫通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还是比较可行的。
〔案例评析〕
爱森纳赫厂前后发生的巨大变化给了人们以深刻的启示：
①汽车企业的生产方式先进与否直接导致产品的竞争力强弱，爱森纳赫厂只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制，从精益生产方式的观点看，这种工作制度是最理想的。
②汽车企业的生产虽是精确的社会化大生产方式，但充分发挥普通工人参与管理工作是非常必要的。爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤，白衬衫、配戴标志牌。在工厂中没有等级之分，同时，他们还强调工人参与班组或最高层次的管理。
③一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战，其转变成本通常不可太高，爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所造成的混乱状况说明了这个问题。
案例：质量是生命，管理是保证——上海康培尔服装有限公司的成功经验
〔案例介绍〕
康培尔服装有限公司的前身是永美服装厂，当时永美厂亏损严重、濒临倒闭。后来，厂长决定和日方合资，于1989年10月成立了康培尔服装有限公司。
公司成立6年来，每年的出口创汇超过了1000万美元，中日双方投资的资本扩张了近10倍，连续几年被评为“全国和上海外商投资双优企业”。
1.质量同企业发展有机结合
康培尔公司坚持“质量第一”，始终把质量同企业的命运有机结合起来。面对国际市场上挑剔的日本和韩国客户，他们不仅对产品质量有严格的要求，而且还对工厂的质量体系有更严格的要求。因此，对生产企业本身而言，只有完善的质量体系和足够的质量保证能力，才能在国际市场竞争中取得一席之地。
（1）企业坚持开展质量第一、强化质量超前意识的教育。公司成立以来，企业以日本质量大师石川馨先生“质量始于教育、终于教育”的名言来教育、引导各级管理人员。使大家体会到：如果不把产品的质量和企业的命运、前途、个人的利益有机地结合起来，这样就很难将先进的管理办法转化为全体员工的自觉行动。连续多年反复的质量教育，使公司的全体员工质量管理的意识有了根本的改变。“产品质量不是检验出来的，而是制造出来的”，已成为全体员工的共识。所以，该公司的质量管理从根本上形成一种立体管理的模式，通过提高人的质量，保证工作质量，来确保产品的质量。
（2）建立完善的质量运行机制，确保质量工作有始有终的运行。几年来，公司建立了各级质量责任制，建立了质量检验和监督管理条例，以及工作质量和产品质量的考核办法，对整个质量的管理网络实行“三检一例”，把完善的质量体系落到实处，从而使公司出口的百万件（套）西服，没有发生过一起退货和索赔事件。
（3）以更具内涵的质量管理达到提高效益的目的。几年来，该公司除抓员工的“工艺贯彻率”外，又用积累的资金对生产工艺、生产设备实行以内涵为主的技术改造。提高自动化生产程度，减少人为因素对产品质量的影响，从根本上预防质量问题，现有西服设备已达国际90年代最新水平，从而确保产品质量层次提高。
（4）99+1=0模式。质量标准达到99%，而1%未达标，它的结论一定是0。同时，坚持把优质产品献给消费者，合格产品出厂加上售后服务保证消费者无后顾之忧，只有这样才是达到一百分。
（5）产品上档次，质量上层次。1997年，在上海商检局直接帮助下，在原有基础上，用最短时间，按国际ISO-9002标准培训干部、职工。并获得ISO-9002的认证，从而增强了产品的国际市场竞争能力。
（6）实施产品升级换代、提高产品的含金量。康培尔公司在合资的前3年，生产的产品基本上是单一的粘合衬西服。从1993年开始，在掌握了西服的基本工艺后，又以技术改造为内涵，不断摸索和研究新的工艺。合作的外方也根据市场的不同需求，将各类款式复杂、面料新颖的产品给康培尔公司试样。几年来，康培尔公司生产了各种高档的毛衬西服，各类手工缝制的高档双面绒大衣、西服，使产品的附加值越来越高。一个缝纫部门经常会同时生产十几个款式的小批量产品。连外方都说“具备这样应变能力的工厂，在上海是找不到第二家的”。
2.视质量为生命的总经理
高质量的产品是由高质量的人干出来的，该企业之所以从一个亏损小厂，一跃成为国内外市场有一定影响力和知名度的企业，是因为它有一位视质量为生命的总经理。企业的发展需要一种精神，一种力量，一种榜样的作用。康培尔总经理追求创新，不断自我完善的开拓进取，永不满足的精神，构筑了康培尔的企业“理念”、经营“观念”和行销“概念”。
（1）康培尔的企业“理念”是“领导有情，管理无情，制度绝情”。其明确无误的企业精神定位，是面催人奋进的旗帜，极具识别力、冲击力和震撼力。
（2）抓质量首先是抓人员素质提高。总经理具有企业家的战略眼光，早在合资初期就派专业人员去国外研修，将国外一整套先进质量管理移接到该企业内，通过实践再培养骨干员工，使人人成为质量工艺上的检验能手。总经理有一句座右铭，“企业的竞争，实质上是人才的竞争、员工素质的竞争。”该企业高级管理人员、高级经济师、高级工程师等人才均从社会招聘，全公司引进51位有专业职称的各类人才，定向培养14名专业人才。这些精英人才到了康培尔公司，有了施展才能的舞台。
（3）总经理亲自抓质量。对车间生产过程中的微小质量问题也是一抓到底。总经理认为这不是小事，一道工序有次品，整个产品就是次品，出厂之后造成企业是“次品”。所以，从总经理到员工，实行质量一票否决制。“人人无权忽视质量，人人有权监督质量”，忽视质量是砸企业牌子，总经理只好砸你的饭碗。
3.高质量的产品，有严密的组织结构保证
康培尔公司的组织结构管理，把生产力各要素合理地组织起来，朝着一个目标运动，从而使潜在的生产力变为现实的生产力，工作质量成为产品质量保证的基石。
在这种组织结构中，下属公司产品和发展方向上彼此关系密切，经营上各事业部门有较大的独立性，下属企业成为利润中心。理论上，在这种结构下，总部与子公司的关系简化为控股与被控股关系，总部对子公司的投资只是投资者的一种投资组合而已，子公司自身的投资决策由子公司负责。随着康培尔业务发展，外销部、内销公司以及以合资方式建立的子公司日益增多，组织结构又进一步演化。这种演化，使康培尔职能部门主要着眼于康培尔的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而子公司则成为较独立运作的利润中心和投资中心。
综上所述，康培尔公司在集约化过程中自发地走了一条以质量创新为基石，逐步形成现代企业制度的道路。
