在1990年，国际技术研究院机动车开发项目组以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35%。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志LS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。
在日本人和宝马的压力下，沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在接下来的两年里，生产率提高了30%。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。另外，重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，同时又由于对分体组装时间进行了不同程度的压缩，这又节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。
结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有49900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，奔驰190车型售价比凌志最初投入市场的ES250车型的售价要高9800美元。后来，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，其中最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9.7%。
在削减生产成本的同时，沃纳要求经理们为各自所支配的资金的收益率负责。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。这下他们一改过去那种把预算做得越大越好的行为方式。小型客车分部主管说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8.5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。
沃纳终于找到了把成本控制在预算以内的办法，这在沃纳之前绝无可能。同时，沃纳修改了梅赛德斯过分地依赖于S级轿车那样的大型超豪华轿车的经营战略。这种车型虽然获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是50多岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能如通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车。而许多二战后出生的那代人都购买了一辆日本公司制造的豪华轿车。
与日本人竞争、与宝马竞争，将目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分。现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。新SLK型轿车售价在4万美元左右，这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。现在，1998年之前出厂的第一批3.5万辆车已经售完。
在美国，对梅赛德斯的所有新车型设计来说，是个关键的考验。1983年，梅赛德斯-奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二次大战后出生的一代人。我们需要让人们自己说梅赛德斯-奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁以上的买主。但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。
杰克逊在大胆改革广告形式方面得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。Lowe SMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林60年代的那句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯-奔驰车。”结果是当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17%。
其中最贵的E级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。沃纳的这些新车型和营销定价策略被证明是成功的。1996年上半年轿车销售额创历史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7.2%，预定收入为150亿美元，比1995年同期增长5.3%。
沃纳上任几年来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，还使梅赛德斯-奔驰公司重新焕发了青春。但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他面前的道路仍然布满荆棘。
〔案例评析〕
赫尔米特·沃纳是位顺应时代的勇敢改革者，在他上任后的3年内，不但弥补了1993年的巨额亏损，而且使梅赛德斯——奔驰重振往日的雄风。
沃纳的改革措施对任何一位企业家都会有启发意义。他首先改革传统定价方式，以市场目标定价来取代旧的持续多年的工程师定价原则，同时改进设计压缩制造成本。再是约束下属经理的行为，要求经理们为资金的投资收益率负责。在市场中，价格是影响人们消费行为的主要因素，甚至是决定因素，虽然有些人不计价格但求物美，但更多的人追求的是物美价更廉。沃纳的这两大步骤大幅度地降低成本，也就极大地改善了奔驰在汽车市场上的战略优势。最令人称奇的是沃纳修改了梅赛德斯过分依赖于如著名的S级轿车那样超豪华大型轿车，他追求更年轻更广泛的目标顾客群，并改革了传统的广告形式，从而开拓了变幻莫测的北美市场。
沃纳的成功再次证明了价廉物美的定理。事实告诉我们，一些古老的经营格谚具有普遍而永久的指导意义。
案例：市场定位，垂直整合——顶新实业的经营战略
〔案例介绍〕
1958年，顶新实业以制造工业用油脂及农畜肥饲料产品起家。随后，它逐步从食品跨足储运、贸易等业务，形成略具规模的企业体系；1988年起，顶新实业积极对海外投资。1990年开始进军大陆油脂及食品相关市场；目前它在台湾设有两个工厂和两个贸易公司，在中国大陆则有14个据点。
顶新是属于多元化经营的企业，它纵向发展油脂上下游产品。在各类产品中，顶好清香油、康来蛋酥卷与康师傅方便面等在大陆市场具有相当知名度。1990年7月投资生产的顶好清香油，是顶新集团在大陆的第一项产品。康来蛋酥卷则以高品质、高价位进入点心市场，配合强有力的市场定位及促销手法，迅速取得市场占有率，产品行销北京、天津、济南、青岛及其他城市。康师傅方便面在1992年8月投资生产后，一上市即以“高质量、鲜口味、合理价”的市场定位引起抢购风潮，成为大陆方便面的领导品牌。目前生产康师傅系列产品的天津顶益包括：调理厂、制面一厂、制面二厂、糕饼厂，以及关系企业育新、顶盛、顶信、顶正等配件工厂。公司组织结构为各子公司经理负责制，在集团总部设立总管理处，对集团各子公司做总经营管理。
1992年以前，因受限于加工技术，大陆的方便面必须经过烹煮才能有弹性。同时，消费者为了改善口味，在烹煮的过程中，常添加各种配料，甚或重新调味，使这种产品与一般的挂面几乎无异，差别仅在烹煮时间的长短。市售方便面的价格差距也极大，一般方便面的售价仅数毛钱，品质与包装技术较差，如装面的保丽龙碗，常因无法承受高温而软化。品质较佳的进口或走私泡面，价格往往是当地产品的十数倍。因此，不论从面体的品质、配料、包装或产品价差等来看，均显示了大陆方便面市场的无穷潜力。
另一方面，方便面产品本身也有独到的优点。诸如基本生活需要、携带方便、产品变化空间大、运输方便有利于行销广大区域、单价低易于普及等。只要产品品味能够当地化，自然形成竞争力。
顶新集团弄清市场环境与产品特性后，方便面市场便成为它多元化投资的契机。1991年，顶新集团选定面食重镇、人口近3亿的华北地区，并考虑到未来南进策略所需的交通运输，于顶新集团紧邻北方第一大港的天津经济技术开发区独资成立——天津顶益。
在投资生产初期，顶新集团一方面积极寻求适合广大市场的行销策略，同时，也通过评估决定产品种类、售价、销售通路与促销方式。由于大陆幅员广阔，为了强化产品行销时讯息传递效果，顶益将产品识别系统“品牌”定为行销策略的核心。因此，顶益结合大陆当地的口语称呼——“师傅”，并以“健康”形象为要求，推出“康师傅”的品牌进入市场。除了有口语化与健康含义外，更有强调“产品出自专业厨师烹调”的意义。
经过审慎的市场调查，顶益决定先期推出“红烧牛肉面”及“台湾担仔面”初探市场；前者是强调好吃，后者则强调地方特色。产品售价则按进口泡面和当地方便面作参照，以中价位、高品质为目标。同时，以天津为基地，锁定华北地区，透过电视媒体“上市口罗”与“好吃！”两则广告，双管齐下进行产品促销活动，逐步打开销路并建立品牌知名度。
从行销观点分析顶益的成功，除了市场广大的先天条件外，产品上市前审慎的行销规划，将产品的“口感、方便、价廉”三项特色巧妙地搭配，是产品刚一上市便能掳获人心的原因之一。
康师傅系列产品的上市不仅以品质、价格为大陆市场带来饮食革命，更结合规模经济与速度经济，席卷方便面市场。由于市场需求激增，顶益开始遭遇供不应求的问题。为此，顶益以制造过程纵向一体化，展开其生产策略。
从市场评估到投资生产，除了必须稳定面体等原物料的供货与品质，配件的供货亦关键。在大陆丰富资源的环境下，面体原物料的供货较为稳定，但是为了美化包装外观与提高吃的质感，在塑胶袋、保丽龙碗与碗盖等方便面的配件供应方面，因当地技术的限制而无法满足顶益的要求。顶益选择由初期的外部支援，逐渐朝内部自制生产，由集团内供应发展。垂直整合的效果，除了使供货系统顺畅外，品质、成本与交货期维持稳定，达到规模经济效果。顶益有能力发挥面体与包装等垂直整合技术，也奠定日后设立广州、杭州与重庆据点，抢占市场先机的速度经济基础。以位于广州经济技术开发区的广州顶益为例，就像早期在天津崛起一样，1995年底刚投资生产便在当地引起抢购风潮，常有数十辆大型货柜车带着现金在门口排队等待取货。
由于产品供不应求，顾客需先订货付款才能领货，因此顶益提高设备负荷率，同时兼具规模经济与速度经济的效果。
在全世界均重视大陆市场的同时，企业投资大陆除了巩固内销市场，也必须有国际市场经营的准备。顶新集团基于广阔视野，以天津顶益为模式，已陆续在大陆各地成立生产据点，1995年投资生产的广州顶益拥有8条生产线。在杭州、重庆等地筹建的新厂，也已陆续投产。除了满足内销市场，顶新更积极为外销准备，以1994年为例，外销美、俄等地的速食面已接近100万箱。
〔案例评析〕
自1992年投资生产，经过几年的发展，“康师傅”迅速成为大陆速食面的领导品牌。
顶新国际集团进军大陆的成功主要基于如下原因。
1.大陆市场潜力大。面食是大陆北方地区居民主要食品，速食面食用方便，简单、省时，必受消费者欢迎。
2.市场定位准确。初探大陆市场，以天津为基地，以华化地区为行销区域，价位锁定在中等。打一般方便面和进口或走私泡面的价位差。
3.垂直整合，形成链条规模经济。从包装容器到塑料与包装用纸等一系列方便面的配件大都由集团内供应，奠定了速度经济的基础。
4.行销与广告策略。“康师傅”三字口语化且朗朗上口，便于记忆和流传，视听效果好，以“红烧牛肉面”和“台湾担仔面”作先行契入市场，配上“上市口罗”与“好吃”两则广告，品牌知名度一举建立，销路顿时打开。
